Премирование за выполнение плана продаж. Премирование в отделе продаж – схемы и ловушки

Что выбрать: кнут или пряник? Как заставить менеджеров работать на 110 %? Единственно верного ответа на эти вопросы нет. У всех свои рецепты успеха.

Предлагаем ознакомиться с опытом компании из сферы оптовой торговли, которая умело использует материальную мотивацию и выдает такую премию менеджерам по продажам , которая вдохновляет их на рост продаж.

*Шаблон предоставлен на условиях анонимности (сфера деятельности компании - опт и мелкий опт товаров химической отрасли).

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Кому из менеджеров по продажам платить бонусы

В компании «Альфа» оклад менеджеров по продажам состоит из двух частей: фиксированной и переменной.

Фиксированная часть - оклад, который гарантированно выплачивается работнику ежемесячно за выполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Заработная плата определяется согласно штатному расписанию и с учетом фактически отработанного времени. Размер оклада устанавливается приказом генерального директора.

Переменная часть - премии, которые выдаются менеджеру для повышения мотивации и заинтересованности в конечном результате. Поощрение выплачивается индивидуально с учетом KPI. Мы используем три вида премий для менеджеров по продажам:

• за выполнение плана продаж по итогам месяца;
• за своевременное выполнение задач;
• за выполнение плана по итогам года.

Планы по итогам месяца и года формируются на основе показателей, у каждого из которых есть удельный вес. Если по одному из параметров план выполняется менее чем на 60 %, премия по нему не начисляется.

• Как найти идеального менеджера по продажам: трехэтапное собеседование

Как рассчитать ежемесячную премию для менеджера по продажам

Ежемесячно 28‑го числа руководитель отдела продаж формирует KPI на следующий месяц для каждого менеджера, ориентируясь на утвержденный план продаж. Не позднее первого числа отчетного месяца документ подписывают коммерческий и генеральный директора компании.

Ежемесячная фактическая премия, которую менеджер по продажам получит на руки, рассчитывается по формуле:

Фп = Бп × kи,

где Бп - базовая премия, предусмотренная KPI;

kи - коэффициент исполнения KPI.

Коэффициент исполнения рассчитывается по формуле:

kи = фактический KPI / плановый KPI × 100 %.

Предположим, ежемесячный бонус за KPI менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. Каждый сотрудник ведет работу с десятью постоянными клиентами, которых нельзя потерять. Если в текущем месяце двое покупателей не оформят заказ, то удельный вес показателя «удержание постоянных клиентов» составит 20 %. В таком случае размер премии менеджера по продажам - 12 тыс. руб. (15 000 – 15 000 × 20 %). Если упустит более 40 % заказчиков, премию по показателю не получит. Если такое повторится дважды, руководитель отдела продаж разберет ситуацию с сейлзом, указав на ошибки. Если это случится еще два раза, с продавцом попрощаются.

Сейлз обязан не позднее 22‑го числа каждого месяца передавать в отдел закупок и логистики сведения о предварительных заказах и планируемом объеме реализации товаров на следующий месяц. Если объем рассчитан неверно и это привело к недостаче продукции или избытку, превышающему потребность в товарах на 40 %, премия по показателю не начисляется. К примеру, менеджер рассчитал, что в следующем месяце реализует 1 тыс. единиц продукции, однако продал всего 500. При этом в среднем за месяц реализуется 600 единиц ходового товара. Значит, компания закупила излишек, который вынуждена хранить на складе. Менеджер план не выполнил. Аналогично рассчитываются все показатели.

В конце месяца менеджер получит на руки 47 тыс. руб.: 60 000 × (47 000/60 000 × 100 %).

• Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Как рассчитать премию менеджера по продажам по итогам года

Не позднее 25 января начисляем годовую премию менеджерам, которые прошли испытательный срок (три месяца) и зачислены в штат. Сумма поощрения рассчитывается по тому же принципу, что и размер ежемесячной премии. Однако премия менеджеров по продажам по итогам года включает в себя новые показатели.

Годовой KPI устанавливает руководитель отдела продаж, согласовав показатели с коммерческим директором. Затем документ подписывает генеральный директор.

Можно ли пересмотреть KPI

Установленный KPI после утверждения меняется при условии, что менеджер не выполнил план из-за непрогнозируемых или форс-мажорных ситуаций, повлиять на которые не мог. Допустим, невозможно поставить некоторые ингредиенты иностранного производства из-за санкций. При этом сложившуюся ситуацию надо подтвердить документально (к примеру, представить скриншоты переписки с поставщиком по электронной почте).

Долю показателей в общей премии менеджера по продажам можно пересмотреть, если ситуация на рынке станет иной. Чтобы внести изменения, руководитель отдела продаж пишет служебную записку, согласовывает нововведения с коммерческим и генеральным директорами. Сделать это надо не позднее первого числа месяца, с которого планируются изменения.

Не позднее 6-го числа каждого месяца руководитель отдела продаж представляет фактические показатели за предыдущий месяц коммерческому директору для проверки и утверждения. Не позднее восьмого числа бухгалтерия начисляет зарплату.

Премия менеджеру по продажам за своевременность

До начала каждого месяца руководитель отдела продаж составляет план задач на месяц, который согласовывается с коммерческим директором. Если менеджеры выполняют поставленные на месяц задачи своевременно, получают фиксированную премию в размере 7 тыс. руб. Если задание не сделано в срок, оно переносится на следующий месяц, но за выполнение полагается уже 4 тыс. руб. Если менеджер не выполнит задачу во второй раз, премия за своевременность не выплачивается. При этом бонусы менеджера по продажам за месяц уменьшается на 2 тыс. руб. Если сейлз не успевает выполнить поставленные задачи два раза подряд, размер штрафа возрастает до 10 тыс. руб. Система наказаний держит в тонусе новичков и помогает правильно расставлять приоритеты.

• Контроль работы менеджеров по продажам: как не упустить важные детали

Бонус менеджеру по продажам за верность и успеваемость

Чтобы мотивировать сейлзов работать на результат, в конце каждого года дарим путевку в жаркие страны. Чтобы получить такое поощрение, менеджер по продажам должен соответствовать трем критериям:

• проработать в компании не менее полутора лет;
• выполнять задачи своевременно (допускается один промах);
• выполнять ежемесячный план не менее чем на 80 %, а годовой - на 70 %.

Путевки дарили даже в кризис. При этом компания не выбирает дешевые направления. Иначе сотрудники почувствуют, что на них экономят, и не будут стремиться к высокому результату. В 2014 году менеджеру по продажам, проработавшему у нас три года, в качестве бонуса и премии подарили путевку в Испанию для всей семьи. В тот год продавец привлек трех крупных клиентов, которые помогли компании выбраться из кризиса.

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход - прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад - это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы - та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия - денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец - это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки - стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) - это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота - ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность - если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров - схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж - чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи - поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива - для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот - менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их - когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат - введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда - это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким - он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь - больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

В перечень внереализационных расходов у продавца, уменьшающих налог на прибыль, входят расходы на премию (скидку), которая является дополнительным стимулирующим рычагом привлечения покупателей и предоставляется им при выполнении условий договора (подп. 19.1 п. 1 ст. 265 НК РФ). При начислении таких расходов обязательно соблюдение условия обоснованности и документальной подтвержденности (п. 1 ст. 252 НК РФ).

Что такое денежная премия

Премия - это денежное вознаграждение покупателю за выполнение каких-либо договорных условий. К примеру, за превышение объема отгрузок, за предоплату или продажу определенного ассортимента товара. Продавец самостоятельно решает, сколько процентов от стоимости поставленных товаров выплачивать каждому из контрагентов. Порядок выплаты премии отражается в договоре или отдельном дополнительном соглашении.

Обязанности по пересчету НДС не возникает у продавца/покупателя, если по договору не происходит уменьшения стоимости товара на сумму премии (п. 2.1 ст. 154 НК РФ) либо четко прописано, что премии не влияют на величину стоимости товара. Тогда корректировка счетов-фактур, документов на отгрузку не требуется.

Исключением являются продовольственные товары, цена которых не меняется вне зависимости от содержания договора. Премия по таким товарам не может превышать 10-процентный максимум от общей договорной стоимости (Федеральный закон №381-ФЗ от 28.12.2009 года).

Премия, влияющая на цену товара, требует корректировки документов. Такой вариант зачастую неудобен и невыгоден как для продавца, так и для покупателя.

Особенности бухгалтерского учета

Премии покупателю, предусмотренные условиями договора, не изменяют цену товара. Учитываются либо в коммерческих расходах (п. 5 ПБУ 10/99), либо в прочих расходах (п. 11 ПБУ 10/99). Выбранный способ необходимо отразить в учетной политике.

Проводки зависят от варианта отнесения на расходы и от способа оплаты премии:

• Дт 76 Кт 51 - перечислена премия с расчетного счета или
• Дт 76 Кт 62 - зачтена сумма премии в счет предстоящих расчетов;
• Дт 91.2 (44) Кт 76 - сумма премии отнесена на расходы;
• Дт 90.2 Кт 44 - коммерческие расходы включены в себестоимость.

Особенности налогового учета

Денежные премии учитываются как внереализационные расходы.

Документально подтверждается следующее:

1. Порядок расчета и выплаты премии должен быть отражен в договоре.
2. Основанием начисления является выполнение покупателем договорных условий.
3. Факт начисления премии подтверждается актом, который подписывается с двух сторон. Форму акта компания может разработать самостоятельно.

В состав расходов у продавца премия включается в зависимости от метода:

• при методе начисления - на дату составления акта;
• при кассовом методе - на дату выплаты.

Важно отметить, что премии, выданные бонусным товаром, налоговые органы могут отнести к безвозмездной передаче товара, с последующим начислением НДС с их рыночной стоимости.

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме - продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это - неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта - хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка - сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное - не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника - более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых - и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение - и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» - это коэффициент за новых клиентов, «С» - средний чек по компании, а «К2» - коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов - продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус - как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM , вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» - например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом - а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования - верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах - и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие - менее: по 25%.

Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя - 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя - 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой - он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников - возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика - все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% - за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» - ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Рассмотрен порядок применения положений гл. 21 НК РФ в отношении премий (вознаграждений), выплачиваемых продавцом товаров их покупателю за достижение определенных объемов закупок.

При приобретении у поставщиков продукции для последующей реализации в магазинах покупатель нередко настаивает на принятии поставщиком на себя дополнительных обязательств, среди которых главное место занимают выплата премий покупателю за достижение определенного объема закупок и выплата вознаграждения за оказание различных маркетинговых услуг, связанных с продвижением товара поставщика, повышением его узнаваемости на рынке. Такие услуги оказываются покупателем поставщику либо по договору поставки, либо на основании отдельного договора, который предлагается к заключению одновременно с подписанием договора поставки.
При вынесении маркетинговых услуг в отдельный договор покупатель рискует тем, что поставщик всегда вправе отказаться от них на основании п. 1 ст. 782 ГК РФ. Поэтому в договоре поставки необходимо указать это обстоятельство как основание для его расторжения в одностороннем внесудебном порядке по инициативе покупателя, что будет удерживать поставщика от отказа от договора на оказание маркетинговых услуг. В последнем договоре, кроме того, в интересах покупателя необходимо указать, что при отказе поставщика (заказчика) от указанного договора он обязан заплатить определенную денежную сумму покупателю, например в виде месячной или квартальной платы за оказываемые услуги (Постановление Пленума ВАС РФ от 14.03.2014 N 16).
Для покупателя целесообразным будет включение условий об оказании им поставщику маркетинговых услуг в договор поставки в качестве элемента смешанного договора (п. 3 ст. 421 ГК РФ) с указанием на невозможность его расторжения иначе как по соглашению сторон либо по окончании срока действия или на иных, предусмотренных договором поставки, основаниях. В таком случае, поскольку сторонами заключается смешанный договор, включающий в себя единую совокупность обязательств, тесно взаимосвязанных между собой, покупатель уже не сможет воспользоваться правом на односторонний отказ, так как оно не может применяться автономно, без учета существа данного смешанного договора.
При исчислении налога на прибыль вознаграждение за маркетинговые услуги учитывается в составе доходов у покупателя и в составе расходов у поставщика. Поскольку оказание маркетинговых услуг является реализацией, сумма вознаграждения учитывается при исчислении базы по НДС у поставщика и принимается покупателем к вычету (Письмо УФНС России по г. Москве от 06.04.2010 N 16-15/035737).
Помимо взимания с поставщика платы за оказание маркетинговых услуг покупатель при обсуждении условий договора поставки, как правило, настаивает на включении в него положений о выплате в его пользу премий за достижение определенного объема закупок с привязкой к количеству или общей стоимости закупленной продукции, за факт заключения с продавцом договора поставки, за поставку товаров во вновь открывшиеся магазины торговой сети, за включение товарных позиций в ассортимент магазинов и др.
Условие договора поставки о выплате поставщиком в пользу покупателя премий прямо не предусмотрено законом, но и не противоречит ему, соответственно, признается допустимым в силу принципа свободы договора (Постановление ФАС Северо-Кавказского округа от 21.06.2013 по делу N А32-35643/2011).
Премия подлежит выплате поставщиком покупателю в порядке и на условиях, предусмотренных договором поставки. Она может быть определена, в частности, в виде фиксированного процента от достигнутого объема закупки, от всей стоимости закупленного объема товара в течение определенного срока и др. (Постановление ФАС Центрального округа от 22.05.2009 по делу N А68-7374/08-288/17).
Стороны могут договориться как о выплате поставщиком в пользу покупателя согласованной премии, так и о праве покупателя самому удержать сумму причитающейся ему премии из денежных средств, которые он должен заплатить поставщику за отгруженный товар, что не противоречит закону и прекращает обязательства сторон в соответствующей части (Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 20.11.2014 по делу N А32-27972/2013).
Договором поставки может быть предусмотрен обеспечительный (гарантийный, страховой) платеж, который формируется из уплаченной поставщиком суммы либо из денежных средств, подлежащих уплате покупателем поставщику за приобретенный товар, используемый как гарантия надлежащего исполнения поставщиком всех своих обязательств перед покупателем (Постановление ФАС Московского округа от 03.12.2009 N КГ-А40/12506-09).
Последний вправе производить из суммы обеспечительного платежа вычеты любых причитающихся ему денежных сумм - от подлежащей возврату платы за возвращенный товар до штрафов, которые устанавливаются за самые различные нарушения (срок поставки, получение товара, непредставление сопроводительной и иной документации и др.). Поставщик даже при удержании покупателем штрафов и иных платежей из суммы обеспечительного платежа не лишен возможности в дальнейшем поставить вопрос об их возврате (п. 5 Постановления Пленума ВАС РФ от 22.12.2011 N 81).
Покупатель также вправе удержать сумму премии из обеспечительного платежа с обязательством поставщика впоследствии восполнить расходуемый обеспечительный платеж и с выплатой неустойки за нарушение такой обязанности при условии, что на это прямо указано в договоре поставки (Постановление АС Московского округа от 21.04.2015 по делу N А40-124936/14).
Если в договоре поставки предусмотрено право покупателя на возврат определенного товара (например, некачественного или нереализованного), то стороны должны согласовать порядок расчета премий: она может начисляться на стоимость товара, который фактически был закуплен и остался у покупателя (Постановление ФАС Московского округа от 11.03.2012 по делу N А40-54313/11-136-294), либо вне зависимости от фактов возврата на всю стоимость первоначально закупленного товара.
Если покупатель будет злоупотреблять своим правом на получение премии при чрезмерно частых случаях возврата товара, поставщик может отказаться выплачивать ее на основании ст. 10 ГК РФ. Излишне выплаченная премия может быть взыскана поставщиком с покупателя обратно (Постановление ФАС Уральского округа от 12.03.2014 N Ф09-475/14).
По вопросу об исключения премий из базы по налогу на прибыль следует руководствоваться пп. 19.1 п. 1 ст. 265 НК РФ, в силу которого в состав внереализационных расходов, не связанных с производством и реализацией, включаются обоснованные затраты на осуществление деятельности, непосредственно не связанной с производством и (или) реализацией. К таким расходам относятся, в частности, расходы в виде премии (скидки), выплаченной (предоставленной) продавцом (в данном случае поставщиком) покупателю вследствие выполнения определенных условий договора, в частности объема покупок.
У организации-покупателя сумма предоставленной премии за выполнение условий договора в части объема продаж, полученная от поставщика, признается внереализационным доходом. На основании ст. 271 НК РФ при методе начисления доходы признаются в том отчетном (налоговом) периоде, в котором они имели место, независимо от фактического поступления денежных средств, иного имущества (работ, услуг) и (или) имущественных прав (Письмо УФНС России по г. Москве от 05.03.2010 N 16-15/023302@).
Поскольку в результате выплаты премий поставщиком покупателю реализации товаров (работ, услуг) не происходит, сама по себе данная хозяйственная операция в базу по НДС не включается. Поскольку денежные средства, полученные налогоплательщиком, не связаны с оплатой реализованных товаров (работ, услуг), они не подлежат обложению НДС. Следовательно, премии, полученные покупателем товаров от продавца и не связанные с оказанием услуг покупателем, НДС не облагаются (Письмо УФНС России по г. Москве от 06.04.2010 N 16-15/035737).
Однако стороны договора поставки должны учитывать порядок расчета НДС в случае, когда изменяется общая цена договора, поскольку в этой ситуации речь идет о предоставлении скидки с цены товара, что влечет необходимость перерасчета налоговых обязательств.
В отношении продовольственных товаров такой вопрос не возникает, поскольку в соответствии с п. 4 ст. 9 Федерального закона от 28.12.2009 N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации" соглашением сторон договора поставки продовольственных товаров может предусматриваться включение в его цену вознаграждения, выплачиваемого хозяйствующему субъекту, осуществляющему торговую деятельность, в связи с приобретением им у хозяйствующего субъекта, осуществляющего поставки продовольственных товаров, определенного количества продовольственных товаров. Размер вознаграждения согласовывается сторонами договора, подлежит включению в его цену и не должен учитываться при определении цены продовольственных товаров. Размер вознаграждения не может превышать 10% от цены приобретенных продовольственных товаров.
Таким образом, вне зависимости от условий договора в случае перечисления продавцом продовольственных товаров их покупателю премии (вознаграждения) за достижение определенного объема закупок данных товаров указанные премии (вознаграждения) не изменяют стоимость ранее поставленных продовольственных товаров. Соответственно, отсутствуют основания для корректировки базы по НДС у продавца и восстановления сумм налоговых вычетов у покупателя.
Что касается непродовольственных товаров, необходимо иметь в виду, что порядок применения положений гл. 21 НК РФ в отношении премий (вознаграждений), выплачиваемых продавцом товаров их покупателю за достижение определенного договором объема закупок товаров, разъяснен в Письме Минфина России от 03.09.2012 N 03-07-15/120. В случае перечисления продавцом непродовольственных товаров их покупателю какой-либо премии она исходя из условий договора может как изменять стоимость ранее поставленных товаров (т.е. по своей правовой природе являться скидкой к цене товара), так и не изменять ее.
Премии (наряду со скидками) являются формой торговых скидок, применяемых к стоимости товаров, оказывающих влияние на базу по НДС. В результате выплаты поставщиками премий по итогам отгрузок товаров за период, определяемый в договорах поставки и ежегодных соглашениях, происходит уменьшение стоимости товаров, что влечет корректировку поставщиками базы по НДС по операциям реализации товаров. В связи с этим размер вычетов по НДС, ранее заявленных покупателем, также подлежит пропорциональному уменьшению в соответствующих налоговых периодах (Постановление Президиума ВАС РФ от 07.02.2012 N 11637/11).
Вместе с тем при рассмотрении налоговых споров в судах по схожим обстоятельствам складывается противоречивая правоприменительная практика.
Так, Верховный Суд РФ поддерживает выводы нижестоящих судов о необходимости корректировки ранее заявленных вычетов по НДС путем восстановления налога в периоде получения покупателем премий (бонусов) за достижение объема закупок товаров (Определения от 10.12.2014 N 310-КГ14-4621, от 10.11.2014 N 304-КГ14-3222, от 14.11.2014 N 304-КГ14-3204). В то же время Верховный Суд РФ пришел к выводу об отсутствии оснований корректировать размер ранее заявленных покупателем вычетов по НДС при получении премий за достижение определенного объема закупок товаров (Определения от 10.10.2014 N 306-КГ14-1504, от 17.02.2015 N 304-КГ14-3095, от 05.03.2015 N 302-КГ15-1523).
Верховный Суд РФ в указанных Определениях отмечает, что отсутствие со стороны продавца действий по корректировке базы по НДС в связи с выплатой премии (предоставлением скидки) свидетельствует о правомерности заявления покупателем вычетов по НДС без учета предоставленных премий (скидок). При этом в Определении Верховного Суда РФ от 05.03.2015 N 302-КГ15-1523 сделана ссылка на положения п. 2.1 ст. 154 НК РФ, вступившие в силу с 01.07.2013.
Учитывая изложенное, в целях снижения количества налоговых и судебных споров ФНС России обратила внимание налогоплательщиков на то, что при получении покупателем от продавцов премий (бонусов) за приобретение определенного объема товаров в период до 01.07.2013, когда по условиям договора стоимость отгруженных товаров на сумму выплачиваемой (предоставляемой) премии (бонуса) не изменяется, либо при отсутствии таких условий в договоре обязанность по корректировке вычетов у покупателя не возникает и право на корректировку базы по НДС и суммы налога у продавца отсутствует.
Если в указанных случаях налогоплательщики при выплате премий (бонусов) самостоятельно уточнили свои налоговые обязательства (т.е. продавец скорректировал базу по НДС и сумму налога, а покупатель на эту же сумму налога соответственно уменьшил ранее заявленные вычеты), то налогоплательщики вправе не производить перерасчеты с бюджетом (Письмо ФНС России от 09.06.2015 N ГД-4-3/9996@).

Литература

1. Налоговый кодекс Российской Федерации: часть вторая [принят Государственной Думой 19 июля 2000 г., N 117-ФЗ, ред. от 05.10.2015] // Справочно-правовая система "КонсультантПлюс" [Электронный ресурс] / Компания "КонсультантПлюс".
2. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая [принят Государственной Думой 21 октября 1994 г. N 51-ФЗ, ред. от 13.07.2015] // Справочно-правовая система "КонсультантПлюс" [Электронный ресурс] / Компания "КонсультантПлюс".
3. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть вторая [принят Государственной Думой 22 декабря 1995 г., N 14-ФЗ, ред. от 29.06.2015] // Справочно-правовая система "КонсультантПлюс" [Электронный ресурс] / Компания "КонсультантПлюс".