Причины низкой эффективности российских компаний. Видео: Как повысить эффективность своей деятельности? Система управления «Матрица эффективности персонала»

Коммуникация может быть как намеренной, так и не?намеренной, эффективной и неэффе ктивной. Требуется ли пробел после частиц "НЕ"?

В данном случае лучше писать слитно: как намеренной, так и ненамеренной.

	Вопрос № 284085

Верна ли пунктуация? Снижение уровня профессиональных навыков служащих, как следствие, неэффе ктивный менеджмент повлекут за собой еще большее снижение удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления.

Ответ справочной службы русского языка

Между однородными членами необходимо добавить союз и: Снижение уровня профессиональных навыков служащих и, как следствие, неэффе ктивный менеджмент повлекут за собой еще большее снижение удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления.

	Вопрос № 281743

Добрый день! Слитно или раздельно в таком случае пишется "не" и какой частью речи является "эффективный"? Заранее спасибо!
Антибиотики. Не эффективны при гриппе и простуде.

Ответ справочной службы русского языка

Эффективный – прилагательное. Возможно слитное написание и раздельное: неэффе ктивны и не эффективны. При раздельном написании подчеркивается отрицание.

	Вопрос № 280344

Здравствуйте? А какого рода даты?) можно ли сказать, к примеру, "Неэффе ктивное" 31 декабря? Если можно, ответьте побыстрее, пожалуйста! С наступающими!

Ответ справочной службы русского языка

В сочетании 31 декабря легко восстановить пропущенные слова: тридцать первое (число) (месяца) декабря. Поэтому – средний род (по слову число ): неэффе ктивное 31 декабря.

	Вопрос № 279093

Добрый день. Нужна запятая в скобках?
Неэффе ктивные фразы, а также отключенные за низкий CTR() уточняются системой.

Ответ справочной службы русского языка

Лучше: Неэффе ктивные и отключенные из-за низкого CTR фразы уточняются системой.

	Вопрос № 271482

Здравствуйте!
Какой из приведенных вариантов является корректным?

Вариант 1. Часто мы предпринимаем столько разных, но не эффективных действий, когда достаточно лишь одно

Вариант 2. Часто мы предпринимаем столько разных, но не эффективных действий, когда достаточно лишь одного

Ответ справочной службы русского языка

Корректно: Часто мы предпринимаем столько разных, но неэффе ктивных действий, когда достаточно лишь одного...

	Вопрос № 258677

Здравствуйте!
Пожалуйста, подскажите, как правильно написать словосочетание страны-члены ЕС (через дефис) или страны – члены ЕС (через тире)?
И второй вопрос: можно ли сказать "недостаток организации и координации"? Или лучше "неэффе ктивность организации и координации"? (используется в перечислении причин проблемы).
Заранее спасибо!

С уважением, Елена

Ответ справочной службы русского языка

1. В этом случае ставится тире.

2. "Недостаток" (нехватка) и "неэффе ктивность" - слова с разными значениями. Выберите то, которое лучше подходит по смыслу.

	Вопрос № 236906

Подскажите, является ли оборот "с точки зрения чего-либо/ кого-либо" вводным и выделяется ли запятыми? Например, в предложении: " Подобное действие с точки зрения религии является неприемлемым".

Ответ справочной службы русского языка

Оборот со словами с точки зрения обособляется, если имеет значение "по мнению" и относится к лицу (т. к. точка зрения и мнение может быть только у лица). Например: Сотрудники, с точки зрения директора, работают неэффе ктивно. В приведенном Вами предложении запятые не требуются.

	Вопрос № 207683

Добрый день! как правильно писать: _ "неэффе ктивное использование бюджетных средств" или "не эффективное испоьзование бюджетных средств"? - "контроль за целевым использованием бюджетных средств" или "контроль над целевым использованием бюджетных средств"?

Ответ справочной службы русского языка

1. Если есть противопоставление, корректно раздельное написание. Иначе -- слитное. 2. Оба варианта корректны.

	Вопрос № 205631

Скажите,пожалуйста, неэффе ктиван в этом случае пишется слитно? : разработка и реализация таких программ «под копирку» неэффе ктивна.

Ответ справочной службы русского языка

Слитное написание корректно.

Максим Юрин

Управляющий партнёр в Little Big Agency. Работал SMM-директором в компании Red Keds.

Вы очень много и усердно работаете? Часто остаётесь допоздна? Берёте работу на выходные? Недавно героически выполнили часть работы другого отдела? Вам постоянно всё приходится делать самому, ведь сложно найти того, кто лучше справится с вашими задачами?

Поздравляю, вы неэффективны.

Постоянно наблюдаю в ленте посты о переработке, эксклюзивности и незаменимости, отсутствии отпуска по три года, геройствах в духе: «Выпил 8 чашек кофе, съел пару транквилизаторов и всё-таки завершил проект - ах, какой я молодец!»

Авторов этих постов обычно объединяет непоколебимая уверенность в том, что они невероятно эффективны и круты. А все вокруг никчёмные лентяи и середнячки: они же заканчивают рабочий день всего на полчаса позже, иногда вообще уходят с работы в срок, а большинство задач передают другим!

C первого взгляда всё кажется прекрасным: сотрудник делает больше остальных, болеет своей работой, не отступает перед трудностями. Чудо.

Но это не чудо, и вот почему.

1. Единицы могут удерживать такой темп в течение продолжительного времени. 99% перегорают. Обычно после нескольких месяцев начинаются срывы: работник разочаровывается в своей позиции / начальнике / сфере деятельности. Начинаются трагические увольнения, поиски себя, «я улетел заниматься йогой и открывать чакры в Гоа». Кроме того, часто такие люди начинают катить бочку на компанию, которая их «использовала и недооценивала».

2. Такой человек (особенно если он на топовой позиции) повергает в пучину ложной эффективности всех вокруг себя: подчинённых, подрядчиков, агентства, секретаршу, домашних, кота. Все вокруг начинают , метаться от одного к другому, пытаясь всё успеть. Брать на себя больше, чем следует. Заниматься чужой работой. Ведь окружение (и особенно подчинённые) тоже хотят соответствовать «суперэффективному начальнику». В итоге в компании постепенно начинает твориться нерегулируемый хаос, большая текучка, ссоры и вообще повисает нездоровая атмосфера.

3. Руководителю таких людей тоже непросто. Когда кто-то из сотрудников выходит за рамки правил (пусть и в положительную сторону), начальнику сложнее его контролировать, часто приходится придумывать для него особые условия, показывать особое отношение. Например, прощать провинности, ведь он «всю прошлую неделю вообще раньше 22:00 не уходил с работы». Всё это также приводит к хаосу.

В средне- и долгосрочной перспективе эффективен другой тип сотрудников. Те, кто может:

• организовать своё рабочее время и процессы таким образом, чтобы выполнять свои задачи в рамках рабочего времени (я лично считаю, что это 4–5 часов чистого рабочего времени в день);
• выделять время на то, чтобы спокойно подумать, правильно ли организованы его рабочие процессы и процессы компании, оптимизировать их, рождать и внедрять новые идеи, почитать / посмотреть что-то полезное для себя и компании, но напрямую не связанное с текущей деятельностью;
• структурировать свои файлы, документы, процессы, задачи и обязанности, чтобы их легко можно было понять и, например, передать другим;
• находить того, кому можно делегировать задачи, и правильно делегировать их;
• соблюдать нормальный work-life balance, иметь хобби, личную жизнь, другие ценности, кроме работы;
• отказываться и новым задачам, обязанностям и всему тому, что может помешать выполнять первые пять пунктов.

Если вы работодатель или руководитель такого человека, перестаньте излишне радоваться его успехам и переработкам. Постарайтесь умерить его пыл и в хорошем смысле загнать его в нормальные рабочие рамки. Возможно, вы выиграете от его суперэффективности сейчас, но, скорее всего, проиграете в будущем: будет упадок, истерики, угрозы, хаос среди остальных сотрудников.

Если вы такой «суперэффективный» работник, во-первых, хватит хвалиться или жаловаться в Facebook. Во-вторых, придите сегодня пораньше домой, погладьте жену, обнимите кота и ещё раз перечитайте и примите на вооружение 6 пунктов действительно эффективного сотрудника.

Владислав Утенин К.м.н., генеральный директор «Эффективные маркетинговые технологии »
Выдержки из книги «Бизнес замедленного действия», АльпинаПаблишерз

Сначала стоит задача сделать препятствие осознанным.

Зигмунд Фрейд

Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в РФ с 2003 по 2009 гг. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.

Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».

Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.

Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита, приведены ниже.

Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.

Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (см.схема 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала.

Схема 1. Уровни организации.

Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней».

Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта .

Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей.

Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.

Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*.

Помните: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя!

* — имитация бурной деятельности.

Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.

Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании.

Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

Не забывайте, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера.

Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам.

* — alma mater («кормящая мать», лат.).

Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».

Причина 8. Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации.

• неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании
• незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании
• отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»
• неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов
• отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации)
• отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками
• непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта
• отсутствие описанных целевых групп и их потребностей
• отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя
• отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом
• отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.

Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.

Для того, чтобы быть эффективным и выполнять любые, взятые на себя обязанности на высоком уровне, необходимо: забыть про бред о жаворонках и совах; планировать свой день и задавать строгую последовательность; не отвлекаться и не позволять отвлекать себя.

Эффективное время для работы

Как только индивид проснулся и начал день, его энергия начинает убывать. И чем больше продолжается бодрствование, тем меньше энергии и легкости. Неважно какая вы птица, жаворонок, сова, сокол или орел, важно что вы биологический вид, который питается энергией солнца, и днем ему надо трудиться, вечером отдыхать, а ночью спать.

Наиболее эффективные часы у человека с 4:00 утра до 12:00 дня , далее идет существенный спад эффективности. Задача эффективного человека использовать эффективные часы, а не проспать их.

Планирование

Нет плана - проиграете. Если вы не используете качественное планирование в голове или на бумаге, то вы будете иметь участь вечного лузера. В простом планировании важно, чтобы помимо самого плана была задана строгая последовательность выполнения задач. В противном случает вы будете выбирать напрягая мозг и задачи будут откладываться.

Что мешает быть эффективным

"Отвлечения во время работы, чаще всего, это переключения с задачи на задачу. Эти переключения не относятся к “настоящей” работе, поскольку не изменяют статус выполнения какой-либо из текущих задач.

На языке компьютеров это называется метаработа. Или “контекстное переключение”. Каждое контекстное переключение — трата времени.

У людей контекстное переключение приводит к определенным дополнительным затратам. Мы ощущаем это, когда перекладываем бумаги на столе; открываем и закрываем файлы на компьютере; заходим в комнату и не можем вспомнить, зачем мы туда пришли, или спрашиваем “так о чем я говорил?”.

У людей переключения между задачами приводят к ошибкам и задержкам памяти , которые измеряются минутами, а не микросекундами как у компьютеров. Объективно оценивая эти цифры можно сказать, что, перебивая человека несколько раз в час, вы напрочь лишаете его возможности работать."

Отрывок из книги Брайана Кристиана и Тома Гриффитс "Алгоритмы для жизни. Простые способы принимать верные решения"

Зарисовка

Представим самый гигантский в мире грузовик, который разгоняется и мчится по шоссе со скоростью 120 миль в час. И, вдруг, из-за деревьев выбегает на пешеходный переход человек.

Когда индивид погружается в работу, он подобен быстрому грузовику.

В данной ситуации, чисто по-человечески, разумный индивид не станет перебегать дорогу, подождет пока грузовик промчится мимо, и спокойно перейдет дорогу.

По делу

Процесс работы - это тот самый грузовик. Старт процесса и его разгон занимают самое большое количество времени и являются менее продуктивными этапами, чем сам процесс работы. Когда у нас есть на процесс (план работ, задачи, цели) 3 часа, то мы медленно и неэффективно начинаем процесс, а затем погрузившись несемся, выполняя задачи качественно и оперативно.

График эффективности: Старт - процесс - снижение - завершение.

Вернемся к зарисовке

Вернемся к ситуации на дороге, если человек переходящий дорогу все же вступит на переход, думая, что по ПДД он прав, то гиганту грузовику, всем деталям и узлам, придется совершить неимоверные усилия для экстренной остановки и переключения основного процесса на внезапно возникший.

После того, как человек перейдет улицу, грузовик будет вынужден заново запустить старт процесса, который является самым трудоемким и не эффективным.

График эффективности: ситуация при внезапном переключении.

Вернемся к делу

Вы выполняете задачу, и внезапно коллега, клиент, партнер, друг или иной субъект присылает вам сообщение, ставит мелкую задачу в план с пометкой срочно и сообщением, что нужно прямо сейчас, если можно, или присылают макеты плакатов для утверждения. Выбегающие пешеходы снижают вашу эффективность, показывая, тем самым, неуважение к вашим процессам.

Линейный график эффективности: Старт - процесс - снижение - завершение.

Правила эффективной работы

1. На каждую задачу или процесс должно быть выделено свое время;
2. Задавайте строгую последовательность выполнения задач;
3. Просматривайте почту только в выделенное время;
4. Не отвлекайтесь на месседжеры;
5. И сами никого не отвлекайте;
6. После вовлечения в задачу не отвлекайтесь;
7. Слова “срочно”, “быстро”, “сейчас”, “как можно скорее” — вы должны исключить из своей жизни;

Данный материал может быть намного больше, так как в нем не затронуты важные моменты и углубление в каждый отдельный фактор. Я ставил перед собой задачу, в простом виде осветить идею негативного влияния отвлечений на эффективность работы. Все знают что перебивать не культурно, а теперь пора им же понять, что выбивать эффективных людей из процесса - это крупная подлость.

В Скибл мы применяем модель работы, при которой отвлечение специалиста от работы считается серьезным корпоративным нарушением.