KPI директора по персоналу: опыт российской компании. KPI для директора по персоналу по функциональным блокам Из чего состоит kpi директора по персоналу

группой. Может принимать значения от 1 до 1,3.

Мотивация проектных групп:

■ 1-й вариант. Система мотивации складывается из заранее определенных (расчетных) бонусов за реализованный проект, которые корректируются на результат выполнения основных KPI этапа или проекта в целом.

■ 2-й вариант. Определяются фиксированные бонусы как процент от сметы проекта за реализованный проект. Бонусы корректируются на результат выполнения KPI этапа или проекта в целом и распределяются внутри группы на менеджера проекта и рабочую группу.

■ 3-й вариант. Мотивация построена в виде фиксированных надбавок к основному окладу за участие в проекте.

■ 4-й вариант. Используется преимущественно в девелопменте, где устанавливается стоимость каждой операции, которую осуществляет сотрудник в рамках проекта. Удобство в этом варианте состоит в том, что если меняются участники проекта, то распределение и выплата премии не вызывают трудностей. Этот вариант подходит, если компания выполняет однотипные проекты с понятной детализацией работ и возможностью бесспорного определения их стоимости, то есть данный способ является аналогом «сдельного» принципа оплаты труда .

Важно помнить, что все основные трудности в реализации проектов и факторы, влияющие на их эффективность, связаны с отсутствием:

■ структурированной операционной деятельности;

■ механизмов реализации процессов в проекте;

■ унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов.

Разрабатывайте документы проектов и процедуры, регламенты системы управления проектами. Определяйте четкие правила игры, а также выберите основной инструмент для повышения эффективности проекта.

Хорошим решением для повышения эффективности проектов может стать уход от традиционных организационных структур , то есть иерархических функциональных моделей путем построения гибких организационных структур матричного типа. Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов , которые создаются под определенную цель или проект и пользуются определенной свободой в организации своей работы. Четкие механизмы мотивации и оценки результатов для проектных групп вселят в сотрудников уверенность в том, что они получат премию за эффективную работу, а руководство компании будет знать, что достижение целей проекта осуществляется с наибольшим усердием и результативностью.

2.7. Принципы уравновешивания (выбор приоритетов) KPI

В дополнение к гармонизации потребностей настоящего и отдаленного будущего менеджеры также должны уравновешивать цели. Что важнее: расширение рынков сбыта и увеличение объема продаж или более высокая норма прибыли ? Сколько времени, усилий и энергии должно быть израсходовано на повышение производительности? Если те же самые усилия и средства вложить в разработку нового продукта, не принесет ли это больше прибыли? Лишь немногие критерии позволяют различать компетентных и некомпетентных менеджеров так же четко, как умение уравновешивать цели.

И все же для выполнения этого задания нет готовых рецептов. У каждого предприятия собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным. Единственное, что можно сказать с уверенностью, гармонизация целей – не механическая работа. Понимание того, какая цель более приоритетна, а какая – менее, приходит, когда у вас выделены стратегические приоритеты для компании. Стратегические приоритеты компании декомпозируются до основных подразделений и обеспечивающих подразделений. Когда стоит выбор, какая из целей важнее, загляните в стратегические приоритеты конкретного подразделения. При взвешивании, то есть при выборе целей с большим весом, необходимо ставить акцент именно на достижение стратегических целей и KPI на ближайший период.

Помимо оценки важности с точки зрения связи со стратегическими приоритетами выделяют еще один практический инструмент, называемый «метод парных сравнений».

Практические принципы уравновешивания целей и KPI

■ Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес.

■ Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI.

■ Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15–20%).

■ Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%.

■ Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.

В таблице 2.5. дан пример взвешивания KPI в « Мартице KPI» у сотрудника.

Таблица 2.5 . Пример взвешивания (выбор приоритетов) KPI в «матрице KPI» у сотрудника

«Меньше показателей – больше информации?» Люди очень часто спрашивают: «А сколько у нас в компании должно быть ключевых показателей эффективности?»

Ответ звучит коротко и просто: «Это должен быть разумный минимум» – не более 7 для руководителя и от 3 до 5 для сотрудников.

В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. Если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию. Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании, нежели каким - то произвольным числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений.

Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего – совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше.

Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:

N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2.

■ 5-7 для департамента и его руководителя;

■ 3-7 для отдела и его руководителя;

■ 3-5 на индивидуальном уровне.

2.8. Диапазоны значений KPI

Рассмотрим, как прописываются диапазоны значений и для чего они необходимы в системе KPI. В качестве примера разберем разработанные KPI коммерческого директора , приведенные в табл. 2.6.

Таблица 2.6. KPI коммерческого директора

Формула расчета квартальной премии (КП):

КП = Б × 0,4 × (К1 × 0,4 + К2 × 0,2 + К3 × 0,2 + К4 × 0,2),

0,4 – размер премии от базового должностного оклада;

K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KPI;

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI.

Примечание. К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала.

К1 – определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон измеряется в процентах (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Диапазоны значений KPI

Из примера мы видим, что KPI выражают ожидания компании через « целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени.

Например, целевым значением можно объявить 40–50%-ный прирост продаж (выручка от продаж с НДС). Теперь хотелось бы сказать, кто определяет целевые значения. В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных.

Целевые значения могут поступать из разных источников, например таких, как:

■ ежегодные бюджеты;

■ стратегические планы;

■ прогнозы;

■ результаты конкурентов;

■ собственные прошлые результаты («история продаж»), например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю.

Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями , определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут быть периодическими, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.

Организация может ввести несколько типов целевых значений для разных ключевых показателей эффективности.

Для большинства ключевых показателей эффективности устанавливается годовое целевое значение, которое разбивается на недельные или месячные целевые и пороговые значения.

Кроме того, некоторые ключевые показатели эффективности могут иметь трех – или пятилетнее целевое значение, которое указывает на отдаленную цель. Такое целевое значение может определяться, например, для операционного процесса, критически важного с точки зрения стратегии или нуждающегося в существенном улучшении.

Руководители устанавливают такие отдаленные целевые значения на основании советов, полученных снизу, от рабочих и менеджеров, либо на основании рекомендаций консультантов, оценивающих эффективность и потенциал используемых процессов, либо на основании результатов отраслевого бенч-маркинга, определяющих показатели «лучшие среди аналогов».

Еще один вид целевых значений – это перспективное целевое значение . Такое целевое значение подкрепляет утверждения компании относительно того, что она будет представлять собой через пять лет. Перспективное целевое значение должно будить у сотрудников и порождать ощущение единства и сознание цели, которая выводит организацию на новый, более высокий уровень.

Реалистичность целевых значений

Выбрать реалистичные целевые значения не всегда легко. Они не должны быть чрезмерно высокими , чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми , чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того, менеджеры должны иметь представление о приемах, с помощью которых сотрудники могут попробовать «переиграть» систему и достигнуть целевых значений обманным путем. Целевые значения зачастую определяются методом проб и ошибок. Однако во избежание лишних проблем лучше всего все - таки с самого начала задавать как можно более реалистичные целевые значения.

Лучший способ задать целевые значения состоит в том, чтобы брать интервью у руководителей и менеджеров, пытаясь понять их цели и задачи в сферах их ответственности. Часто в качестве базиса для определения целевых значений на следующий год они просто используют прошлогодние целевые значения. Источниками целевых значений могут быть также данные отраслевого бенчмаркинга или данные от клиентов или поставщиков, которые, возможно, уже имеют стандарты, в соответствии с которыми они количественно оценивают вашу организацию.

Старайтесь не устанавливать целевые значения в вакууме . У руководителей и менеджеров среднего звена часто возникает соблазн определить целевые значения на основании их собственных представлений о данном бизнесе, но обычно такие односторонние целевые значения не очень хорошо принимаются людьми, которые должны отвечать за их соблюдение. Чрезвычайно важно, чтобы руководители советовались со своими подчиненными, чтобы убедиться в разумности и реалистичности намеченных целевых значений и затем «встроить» их в проект.

Работу выполняют рядовые сотрудники, и они должны ощущать разумность и реалистичность утвержденных целевых значений.

Рис. 2.3. Процент выполнения плана продаж

2.9. Структура формирования мотивации на базе KPI

Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей (рис. 2.4):

константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Рис. 2.4. Структура формирования мотивации на базе KPI

Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.

Переменная часть – это часть денежного вознаграждения , которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI . При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес -процессу.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

■ ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

■ ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

■ полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Основные правила разработки компенсационного пакета:

■ Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

■ Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании.

■ Переменная часть компенсационного пакета не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение.

■ Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

На рисунке 2.5 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.

https://pandia.ru/text/79/151/images/image035_2.jpg" width="354" height="74" style="margin-left:11px;margin-right:-11px;margin-top:7px;margin-bottom: 38px">

К1 – переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником KPI).

Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к целой формуле премирования. Например, если просроченная дебиторская задолженность более 1 тогда х=0, то вся формула премирования умножается на этот поправочный коэффициент.

Источники премирования

Источником премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются:

■ фонд оплаты труда;

■ прибыль компании;

■ экономия фонда оплаты труда;

■ получение дополнительной чистой прибыли;

■ Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.

■ Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

■ Снижение текучести кадров.

Подходы к построению системы грейдинга

На качественной оценке труда работников:

■ определение ценности труда с помощью оценки труда;

■ группировка аналогичных видов работ в разряды;

■ определение расценок работ для каждого разряда;

■ установление механизмов функционирования системы.

Оплата труда, основанная на квалификации:

■ четкое описание квалификационных требований;

■ привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

■ проверка квалификации;

■ изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;

■ перемещение сотрудника – перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

■ оценка труда = оценка рынка;

■ «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

■ сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Причины появления грейдинга

■ Разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале.

■ Уровень оклада, установленный по договоренности.

■ Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).

■ Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.

■ Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.

■ Система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Критерии соответствия сотрудников грейдам представлены в «Матрице грейдов» (пример которой приведен на рис. 2.6). Сотрудник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его должности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке.

Глава 3. Разработка и внедрение системы KPI

3.1. Этапы разработки системы KPI

Систему KPI в организации можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. При использовании описанной в данной главе методики, когда цели и

показатели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в соответствии с системой целевого управления в бизнесе, максимально сокращается срок внедрения и повышается эффективность.

Очень важно отметить, что если данная система внедряется самостоятельно, силами своих сотрудников, необходимо освободить данных сотрудников от занимаемых должностей хотя бы на время проекта. Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. За долгие годы анализа опыта самостоятельного внедрения мы можем констатировать тот факт, что, как правило, в 90% компаний это внедрение сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер, хотя среди компаний есть 5 – 10%, в которых инициация подобных проектов происходила со стороны руководства и сопровождалась участием в разработке каждой «Матрицы KPI». При принятии решения о внедрении данной системы рекомендуем оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании. В целом применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов.

Рассмотрим алгоритм внедрения системы KPI с участием привлеченного тренера-консультанта, функции которого показаны на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Функции тренера-консультанта, привлеченного для внедрения системы K PI

Цели проекта

Создать сплоченную команду профессионалов и эффективных менеджеров. Сформировать знания и навыки в рамках обучения технологиям разработки KPI руководителей подразделений компании. Каждый из участников обучения под руководством тренера-консультанта и менеджеров проекта должен получить не только знания технологии и методики разработки, но и разработать цели и показатели для своих подразделений.

● Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты. Разработать цели и KPI для всех должностей подразделений.

● Повысить результативность и эффективность сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат – KPI.

● Создать «информационную базу» для принятия правильных управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по исполнению KPI. Автоматизация системы KPI.

Краткое описание проекта

1. Подготовительный этап.

● Интервьюирование и консультации с представителями компании.

● Изучение организационной структуры компании.

● Изучение стратегии, определенной акционерами. Изучение стратегии (ключевых компетенций и факторов успеха) компании на год. Проведение PEST (анализ внешней макросреды компании: Political (политической), Economic (экономической), Social (социальной), Technological (технологической)), SWOT - анализа (анализ сильных (S trengths) и слабых (W eaknesses) сторон, возможностей (O pportunities) и угроз (T hreats)), матрица BCG (разработанная Boston Consulting Group ) для формирования стратегических факторов успеха на 3 года.

● Изучение ключевых функций (бизнес - процессов) всех должностей, участвующих в проекте.

2. Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI.

● Разработка осуществляется с привлечением руководителей и ключевых сотрудников компании. Материалами для разработки являются цели и KPI, которые будут разработаны руководителями в процессе обучения, а также методика, разработанная консультантом. Методика, разработанная компанией FTG, описанная в данной книге, использует ключевые стратегические приоритеты (факторы успеха) и понимание функций сотрудника. Она позволяет разработать цели, KPI и задачи для их достижения в кратчайшие сроки.

● Разработка «Плана работ» под каждый KPI (самостоятельно подразделениями).

● Подготовка документов к согласованию с руководством.

● Согласование с руководством компании итоговых документов.

3. Автоматизация системы KPI в программе «KPI. BZ».

● Внесение всех данных в систему.

● Настройка и опытная эксплуатация.

Результаты проекта

● Итоговый отчет, содержащий иерархический перечень целей и KPI по всей компании.

● Знания и навыки управления эффективностью у всех руководителей компании.

● Ключевые показатели эффективности – «Матрицы KPI» для всех должностей на год.

● «Планы работ» на год для всех должностей.

● Автоматизированная система KPI и система мотивации на базе KPI в единой информационной среде, например с использованием программы «KPI. BZ».

3.2. Как определить стратегию и стратегические KPI?

Успех компании, по оценкам экспертов, в долгосрочной перспективе на 90% обязан правильно выбранной и реализованной стратегии и на 10% – краткосрочным тактическим преимуществам. Если сравнить деятельность компании с кораблем, то когда она работает – это как будто корабль плывет, а куда он плывет, то есть порт назначения, можно определить как стратегию. Согласитесь, одно без другого существовать не может. Если мы будем хорошо плыть, но непонятно куда, можно сказать, что этот вариант нас устраивает? Наверное, нет. Обратная ситуация, когда мы точно знаем пункт назначения, но уделяем недостаточно внимания текущей работе компании, наш корабль может утонуть. Поэтому очень важен баланс тактических и стратегических аспектов работы в достижении результатов.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Но важно понимать, что хорошо разработанная стратегия – лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Сама по себе разработка стратегии компании – очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка Системы стратегических показателей (ССП) невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. В ходе разработки миссии и стратегических целей появится возможность взглянуть со стороны на деятельность каждого из направлений компании, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволит разработать конкретные шаги по их устранению.

Одна из основных проблем менеджмента – контроль. Дойдя до разработки стратегии, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения – положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе.

Стратегия – это методы конкуренции, которые выбирает менеджмент для удовлетворения потребностей клиентов, успешной реализации конкурентных преимуществ и достижения генеральной цели (видения).

Стратегия – это набор зависимых целей, постепенное достижение каждой из которых приводит к достижению главной стратегической цели.

При постановке структуры целей в компании очень важно понимать, что стратегию можно представить в виде модели «дерева целей ».

Процесс разбиения целей в модели называется декомпозиция (рис. 3.2).

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в Системе KPI нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей. При каскадировании стратегия, указанная в Системе KPI и ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. То есть корпоративные стратегические цели должны быть увязаны с целями подразделений, отделов, сотрудников и с индивидуальными планами работы.

Рис. 3.2. Условный пример декомпозиции целей от главной цели компании – увеличения прибыли до цели сотрудника

В методологии стратегического анализа и планирования выделяют два вида бизнес-стратегий. К ним относятся стратегия, именуемая «лидерство по издержкам», и стратегия «дифференцирования ». Для определения стратегии важно выделить факторы, влияющие на решение потребителей покупать данный товар или услугу. Среди этих факторов можно выделить цену, качество товара, время доставки, имидж компании, качество сервиса, бренд и т. п. Выбор фактора как доминирующего даст вам подсказку в определении вида бизнес-стратегии. Стратегия «лидерства в издержках» определяется, если доминирующем фактором является цена, в противном случае стратегия относится к стратегии «дифференцирования». Рассмотрим основные характеристики двух бизнес-стратегий на примере характерных для них целей и KPI (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Бизнес-стратегии и характерные для них цели и показатели с использованием классификации целей их идеологии ССП

3.3. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей

В настоящее время очень популярной стала система сбалансированных показателей (ССП) – Balanced Scorecard (BSC), подробно описанная в главе 1. ССП использует методологию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования, которые помогают руководителям определять бизнес-факторы, цели, KPI и схематично изображать причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Пример использования стратегического картирования приведен на рис. 3.3.

shortcodes">

Профессиональные, трудолюбивые и лояльные к организации сотрудники - то, без чего невозможно развитие бизнеса. А подобрать специалистов, которые соответствовали бы требованиям компании и могли эффективно выполнять свою работу, - задача HR-менеджера. Менеджер по персоналу должен разбираться в людях и быть подкованным в вопросах трудового права и психологии. От уровня компетентности и развитости профессиональных навыков этого специалиста во многом зависит, насколько успешной будет деятельность фирмы.

Что подразумевает должность менеджера по персоналу

Работа HR-менеджера важна для функционирования организации, поскольку в его ведении находится ключевой бизнес-ресурс - сотрудники. Среди задач, которые он выполняет, выделяют подбор персонала, работу с документами, разработку кадровой политики, участие в формировании корпоративной культуры и стратегии управления фирмой. Цель деятельности менеджера по персоналу - создание оптимального по количеству и качеству кадрового состава и поддержание здоровой атмосферы и взаимодействия в коллективе.

Если в компании работает немного людей, управление персоналом доверяют одному менеджеру. В крупных фирмах для оптимизации работы с персоналом создают целый отдел. Каждый из сотрудников отдела выполняет конкретную задачу, связанную с кадровым управлением: один из них может отвечать лишь за поиск новых работников, другой - за профессиональное обучение и т. д. Во главе такого подразделения стоит HR-директор, или директор по персоналу.

Должностные обязанности менеджера по персоналу

В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя:

• поиск работников, имеющих необходимые профессиональные навыки;
• разработка критериев оценки сотрудников;
• организация и проведение собеседований, тестов и других мероприятий по отбору наиболее подходящих для каждой должности кандидатов;
• обеспечение полной укомплектованности кадрами;
• работа по адаптации новых специалистов;
• координация взаимодействия новичков с наставниками;
• контроль текучести кадров и инициирование изменений, направленных на её снижение;
• оформление документов по трудоустройству;
• ведение кадрового документооборота, если этим не занимается отдельный специалист.

Как видно из этого перечня, менеджер по работе с персоналом выполняет целый спектр задач, что требует наличия самых разных навыков. В HR-направлении выделяют также ряд более узких специальностей, связанных с управлением сотрудниками или обеспечением их профессионального роста. Ниже приведён список обязанностей, характерных для должности менеджера по подбору персонала.

Работа с внутренними заказчиками - начальниками отделов:

• содействие руководству в подготовке заявок на поиск сотрудников, в составлении списка требований и установлении сроков выполнения задач;
• переговоры и ведение переписки по кадровым вопросам, информирование о ходе работы по поиску специалистов;
• представление кандидатов начальству, организация собеседований.

Важно, чтобы HR-менеджер не просто получал «заказ» на то, какие должности нужно закрыть и сколько работников нанять. Кадровый специалист должен четко понимать, для каких целей необходим сотрудник и какими соответствующими навыками он должен обладать. В любом случае начальники отделов или другие представители руководства должны формулировать задачи, связанные с подбором персонала, максимально конкретно.

Работа с рынком труда:

• нахождение кандидатов через сайты по поиску работы, группы в социальных сетях, СМИ и иные каналы;
• выбор сообразных ситуации методов поиска кандидатов;
• анализ уровня оплаты труда;
• изучение рынка труда на предмет количества работников нужного профиля;
• доработка заявок на поиск для оптимизации выдвигаемых требований.

Работа с соискателями:

• вычитка резюме, первичный отбор по формальным критериям;
• общение с кандидатами: переписка, телефонные разговоры, собеседования, а также оценка получаемых сведений;
• определение профессиональных и личностных качеств кандидатов (в т. ч. через тестирование);
• поддержание имиджа компании в глазах соискателей даже при отказе в трудоустройстве;
• информирование об отказе в приёме на работу в устной или письменной форме.

Работа с новыми сотрудниками:

• оформление документов;
• знакомство с коллективом, адаптация сотрудника.

При составлении должностной инструкции менеджера по персоналу стоит четко обозначить сферу деятельности сотрудника, расписать в подробностях, чего вы ждёте от этого специалиста. Это необходимо для того, чтобы человек ясно понимал своё место в организации и перечень функций, которые за ним закреплены. Проработанные инструкции не позволят пренебречь обязанностями и сослаться на то, что та или иная деятельность находится вне компетенции менеджера.

Подбор менеджера по персоналу за 10 минут по методу DISC

Модель DISC базируется на клинических и социологических исследованиях, проведенных в 1920-х годах. Уильям Марстон (он же изобретатель детектора лжи) наблюдал за поведением людей в различных ситуациях, после чего выделил четыре базовых типа. По сути, Марстон применил теорию эмоционального интеллекта.

Чаще всего одна эмоция проявляется у конкретного человека ярче и стабильнее, чем другие. От этой «первичной» эмоции и зависят внешние проявления человека, которые мы можем наблюдать, оценивать и относить к той или иной категории модели DISC. Поскольку основатели юридически не защитили метод, материалы и инструменты стали доступны широкому кругу пользователей. Как их применить на практике, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

Профессиональные навыки менеджера по персоналу

Единственно верного перечня навыков, необходимых для работы на этой должности, нет. Полномочия, права и обязанности специалиста варьируются в зависимости от того, какие функции он должен исполнять.

1. В фирме, которая часто взаимодействует с зарубежными партнёрами, ему потребуются:

• грамотная речь, коммуникабельность, опыт общения;
• знание законов в области трудоустройства, касающихся, в частности, иностранных граждан, и прочих официальных документов.

2. Если ставится задача проведения аттестации с целью формирования внутреннего кадрового рынка, он должен:

• иметь опыт организации аттестационных мероприятий;
• грамотно вести документооборот;
• свободно использовать нужное программное обеспечение.

Подводя итог, можно выделить примерный перечень навыков, необходимых менеджеру по персоналу:

• знание нормативно-правовых актов, составляющих трудовое законодательство страны;
• базовые социологические знания;
• опыт в составлении различных документов, необходимых для трудоустройства, умение вести кадровый документооборот, знание установленных законов и правил, связанных с безопасностью труда;
• практические навыки в сфере социальной психологии, умение грамотно выстраивать деловую коммуникацию;
• грамотная устная и письменная речь;
• понимание законов функционирования рынка;
• владение арсеналом способов и методов оценки профессиональной компетенции;
• умение анализировать резюме соискателей, владение техникой проверки разнообразных навыков в тестовой форме и способность сделать правильные выводы о профпригодности кандидата;
• знание основ менеджмента;
• умение определить главные направления работы фирмы и сформировать соответствующие принципы взаимодействия с сотрудниками;
• наличие управленческих навыков;
• способность управлять своим временем.

Работник HR-сферы - многозадачный специалист. В больших организациях работу с обширным штатом обеспечивают целые подразделения, деятельность которых включает в себя поиск кадров, документационное обеспечение, проведение аттестаций, организацию профессионального обучения. Разнообразные функции менеджера по персоналу требуют наличия у работника ряда способностей.

Специалист по управлению персоналом обязан:

• уметь устанавливать взаимоотношения с руководством, коллегами и соискателями;
• быть коммуникабельным;
• знать законодательные нормы;
• иметь базовые знания в сфере психологии и социологии;
• уметь организовывать работу персонала.

При поиске менеджера по персоналу руководитель организации обращает внимание на образование кандидатов, а также на навыки в области делопроизводства и организации аттестационных мероприятий. В каждой фирме в зависимости от её специфики требования к данному сотруднику будут разными.

Профессиональный стандарт менеджера по персоналу: требования к стажу и опыту специалиста

В профессиональном стандарте закреплён ряд названий должностей, с которыми соотносится определённый круг обязанностей. Каждый руководитель сам решает, каким будет название той или иной должности и её функционал. Но как ориентир стоит использовать профстандарт 559 «Специалист по управлению персоналом».

Наименование функции	Наименования должностей в соответствии с профстандартом специалиста по персоналу	Образование	Опыт работы
Ведение документов по трудоустройству	Специалист по кадровому делопроизводству или по персоналу	Среднее профессиональное образование, а также дополнительное образование	Не обязателен
Поиск специалистов	Специалист или менеджер по подбору персонала
Проведение аттестации и оценка деятельности работников	Специалист или менеджер по оценке и аттестации персонала и другие
Развитие персонала	Специалист, менеджер по развитию персонала или по развитию карьеры
Организация труда и формирование зарплаты	Специалист по нормированию и оплате труда, по организации труда и оплате, по компенсациям и льготам и иные	Высшее образование, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	Не обязателен
Формирование социальной политики компании	Специалист по социальным программам, по работе с представительными органами сотрудников фирм, по корпоративной социальной политике и прочие
Координация работы внутри отдела	Руководитель или начальник структурного подразделения	Высшее дополнительное образование, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	Не менее пяти лет в управлении
Стратегическое управление кадрами	Вице-президент по управлению персоналом, директор по персоналу или заместитель генерального директора по управлению персоналом		Пять лет руководства в управленческой сфере

Личные и профессиональные качества менеджера по персоналу

Под профессиональными качествами работника подразумеваются те обобщённые черты, которые необходимы для успешной деятельности в области управления персоналом и выполнения разнообразных должностных обязанностей. Они могут касаться особенностей деятельности, поведения и характера человека.

1. Организаторские качества предполагают умение найти сотрудников, правильно распределить обязанности и контролировать их выполнение.
2. Целеустремленность - способность устанавливать цели и выстраивать деятельность по их достижению.
3. Гибкость - качество, позволяющее корректировать свои действия согласно обстоятельствам.
4. Компетентность предполагает наличие профессиональных знаний и опыта, которые помогают находить верное решение.
5. Коммуникабельность необходима для эффективного взаимодействия с окружающими.
6. Чувство юмора помогает разрядить напряжённую атмосферу, незаменимое качество для работы в коллективе.
7. Самообладание необходимо менеджеру по персоналу, поскольку ему приходится общаться с большим количеством разных людей.
8. Беспристрастность даёт возможность поддерживать инициативность в решении задач.
9. Уверенность в себе необходима для создания имиджа и способствует карьерному росту.
10. Ассертивность предполагает, что человек может уверенно и открыто высказывать свои суждения и обосновывать их.
11. Адаптивность позволяет сотруднику реагировать на изменения внешних условий и выстраивать работу в соответствии с ними.
12. Креативность - качество, которое помогает находить необычные подходы к решению текущих проблем.
13. Добросовестность и внимательность гарантируют, что сотрудник будет действовать адекватно, основываясь на достоверных сведениях.
14. Неконфликтность, или социальная терпимость поможет избежать конфликтных ситуаций в ходе общения с коллективом.

Как проходит обучение менеджера по персоналу

Высшее образование в сфере управления персоналом можно получить:

• на факультетах соответствующего направления в университетах и институтах с социально-экономической спецификой (экономические, педагогические, языковые и т. д.).
• на факультетах экономики и управления в вузах, занимающихся подготовкой кадров для конкретной промышленной отрасли (строительной, химической, лесозаготовительной и т. д.).

Менеджеров по персоналу готовят и в средних специальных учебных заведениях. Такую профессию можно получить в училище или колледже, при этом упор будет сделан на работу в той или иной сфере. К примеру, специальность может называться «Организация обслуживания в общественном питании».

Можно сказать, что образовательный процесс в этом направлении стандартизирован и регулируется государством, устанавливающим образовательные и профессиональные критерии для данной специальности.

Предполагается, что менеджер по персоналу регулярно участвует в мероприятиях по повышению квалификации. Это необходимо, чтобы эйчар имел чёткое представление о текущей ситуации в профессиональной среде, наращивал объём профессиональных знаний, изучал новые методы и технологии работы. Иногда развитие в рамках профессии позволяет подняться по карьерной лестнице или получить другую специальность, например, менеджера по развитию персонала.

Менеджер по работе с персоналом может повышать квалификацию на семинарах по управленческой деятельности для представителей топ-менеджмента, посещать курсы, работающие по программам MBA (Master of Business Administration – международная программа подготовки высококлассных менеджеров-профессионалов) и мини-MBA. На таких курсах HR-директор занимается развитием разнообразных навыков, среди которых:

• стратегия кадрового управления;
• составление бюджета в сфере HR;
• нормирование труда и установление оптимального размера штата;
• разработка эффективной организационной структуры предприятия;
• оценка качества работы сотрудников и проведение аттестационных мероприятий;
• поиск кандидатов, проведение собеседований, наём новых работников;
• адаптация новичков в коллективе;
• разработка принципов формирования заработной платы;
• деятельность по повышению квалификации персонала;
• формирование и поддержание принципов корпоративной культуры.

Выделяют отдельную категорию кадровых менеджеров, которые занимаются в основном обучением и профессиональным ростом сотрудников. Должность в таком случае может называться «тренинг-менеджер». Необходимые для работы в этой сфере навыки эйчары получают на специальных курсах по повышению квалификации. Там используются программы, ориентированные на должностные обязанности узкого специалиста, которые связаны с планированием и реализацией мероприятий по развитию персонала. В то время как HR-директора обычно обучаются в бизнес-школах, знания и навыки менеджера по развитию персонала приобретаются методом прохождения курсов и участия в семинарах.

Поговорим о том, какие обязанности включает должностная инструкция данного специалиста.

Основная обязанность тренинг-менеджера - продумывать и реализовывать образовательные программы, которые помогут сотрудникам работать более эффективно. При выборе курсов стоит обратить внимание на то, какие основные компетенции они развивают. Необходимо, чтобы будущий менеджер по образованию персонала научился:

• выяснять, какие сотрудники компании нуждаются в дополнительном образовании;
• планировать и проводить образовательные мероприятия;
• рассчитывать затраты на организацию тренингов;
• формировать группы сотрудников для последующего обучения;
• оценивать результативность образовательных программ.

При организации тренингов менеджер занимается также подготовкой методических пособий и материалов, необходимых для мероприятия. Он же изучает рынок образовательных услуг и выбирает подходящие для фирмы программы. Более полный перечень обязанностей менеджера по развитию персонала можно увидеть в должностной инструкции, пример которой можно скачать в конце статьи.

Как оценить эффективность работы менеджера по подбору персонала

Не всегда в компаниях делают правильные выводы относительно эффективности подбора сотрудников. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что оцениваются навыки HR-менеджера, которые напрямую не влияют на результат его работы. Чтобы этого не произошло, в организации должны быть чёткие стандарты и критерии оценки работы кадрового менеджера. В качестве такого показателя часто используют уровень текучести кадров. Однако его применение тоже не всегда оправдано, поскольку на уход сотрудников из организации влияет множество внешних и внутренних факторов. Далеко не всегда высокий процент увольнений можно вменить в вину рекрутеру. Более корректным критерием можно считать своевременный подбор высокопрофессиональных кадров на освобождающиеся должности. При таком качестве работы бизнес не будет страдать от текучести кадров, что представляется наиболее важным.

Критерий времени помогает руководителям определить, справляется ли менеджер со своей задачей в установленный срок. В корпоративных документах должно быть указано, какой промежуток времени отводится рекрутеру на поиск специалиста того или иного уровня.

Пример

Допустим, установленное время подбора работника на свободную должность составляет от 10 до 14 дней. Если через две недели сотрудник найден, значит, менеджер уложился в срок. В листке оценки HR-специалиста должны быть проставлены баллы за выполнение задачи. Количество баллов зависит от того, какую шкалу оценки выбрал руководитель. Самый простой вариант - единица, если критерий времени соблюдён, и ноль - если нет. Но шкала может быть дифференцированной. К примеру, 0,9 балла ставится в случае нахождения сотрудника за минимальный установленный срок (10 дней). Далее каждый день менеджер будет получать на 0,2 балла меньше: 0,7 за 11 дней; 0, 5 за 12 дней и т. д. Если должность закрыта за две недели, ставится 0,1 балла. Когда верхний предел времени превышен, в лист вносятся отрицательные баллы.

Критерием качества измеряется:

1.Профессионализм в области подбора персонала, которым обладают новые работники. С помощью теста определяется компетенция сотрудника в этой сфере: отличная, хорошая, средняя или плохая.

2.Сложность поиска специалиста: по должности - самые высокие позиции в организации; по уникальности - редкие специалисты; по методу поиска сотрудников - применялся ли простой поиск, Еxecutive или хедхантинг; по источнику - найден ли сотрудник на свободном рынке, внутри самой фирмы или «украден» у конкурентов.

Пример

Поиск административных работников - несложная задача. Баллы в листке оценки менеджера по персоналу могут зависеть от того, каким образом найден сотрудник. Способ поиска должен быть простым, требующим минимальных затрат. Допустим, нахождение администратора через платное размещение вакансий - 0,1 балла, а эффективное использование бесплатных ресурсов - 0,9 балла. Найти менеджера чуть сложнее, при этом баллы также зависят от выбранного метода поиска. Если рекрутер воспользовался профессиональными изданиями - 0,5 балла, а если мониторил форумы - 0,9 балла. Также балл будет выше в зависимости от того, насколько квалификация найденного специалиста соответствует требованиям организации. Самая сложная задача - найти человека на должность директора. Если эйчару помогли в этом сайты hh.ru или superjob.ru, можно поставить 0,5 балла, за Еxecutive - 0,8 и 1 балл - за хедхантинг без участия сторонних кадровиков. Наивысший балл здесь можно поставить сотруднику, который действовал самостоятельно и применил оригинальный способ поиска.

Итак, мы выяснили, что об эффективности работы менеджера по персоналу в определённой мере свидетельствует своевременное закрытие вакансий и низкая текучка кадров. Но оценивать сотрудника лишь по этим критериям нельзя, поскольку можно упустить важнейший фактор, а именно соответствие профессионализма новых сотрудников их должностным обязанностям. Есть ещё несколько моментов, которые стоит учитывать при оценке работы рекрутера: уложился ли он в выделенный на персонал бюджет, придерживался ли установленной политики по подбору кадров, не нарушил ли запреты (например, на наём родственников). Всё это стоит проверять и отмечать результаты в оценочном листе.

Критерий количества необходим, чтобы отследить, выполняет ли менеджер заявленный план по поиску новых работников. Допустим, месячный план предписывает специалисту найти пять рядовых работников и двух управленцев. Если через месяц эти семь сотрудников трудоустроены в организации, можно считать, что задача рекрутера выполнена. За каждого работника, которого он не успел найти, снимается 0,1 балла.

Критерием затрат проверяют, правильно ли HR-менеджер использовал выделенные ему средства:

• сколько денег было потрачено на услуги кадровых агентств, и было ли это обосновано реальной необходимостью;
• какова зарплата новых сотрудников по сравнению со средней на рынке труда;
• проводились ли переговоры с кандидатами, направленные на установление оптимального уровня вознаграждения (если предусмотрена вилка оплаты).

Правильными считаются действия менеджера, позволяющие оставаться в рамках заданного бюджета. О других обязанностях, связанных с бюджетом, можно узнать в должностной инструкции.

Пример

Если все новые сотрудники согласились на заранее предусмотренный уровень заработной платы, значит, расходы соответствуют бюджету. В таком случае работу кадрового менеджера оценивают на 0 баллов. Если же специалист смог сэкономить, он достоин более высокой оценки (например, на 0,2 балла выше за каждые 10 процентов экономии). Когда сотрудники найдены, но бюджет по заработной плате превышен, снимите 0,1 балла.

Случается, что менеджер по персоналу проводит гораздо больше собеседований, чем нанимает сотрудников. Допустим, из десяти кандидатов на рядовые должности, с которыми проходила беседа, работу получили только двое. Остальные восемь встреч не принесли результата, а время было потрачено. Это может быть связано с низким качеством первичного отбора. Такая ситуация свидетельствует о том, что рекрутер не умеет правильно оценивать резюме и проводить интервью по телефону. Необходимо заняться отработкой этих навыков, чтобы отсев неподходящих кандидатов происходил на более ранних этапах и работа эйчара была более эффективной.

Лист для оценки работы менеджера по подбору персонала необходимо правильно оформить.

Основу этого документа составляет перечень требований, которые руководитель предъявляет к сотруднику. Нужно обозначить, каких работников должен находить HR-менеджер, сколько вакансий ему придётся закрывать в течение месяца, какой срок отводится на поиск специалиста того или иного уровня, какие техники и методы рекрутинга нужно будет использовать. То есть необходимо детально описать все основные аспекты, связанные с поиском кадров для компании. По каждому из этих критериев будет оцениваться работа менеджера по персоналу.

Обычно в оценочном листе предусматривается графа «комментарии». Она нужна для того, чтобы уточнить важные детали, не прописанные в критериях. Здесь могут быть отмечены факторы, которые так или иначе сказались на процессе подбора сотрудников независимо от качества работы самого рекрутера. Допустим, если на рынке труда очень мало представителей определённой профессии, это могло помешать эйчару быстро закрыть соответствующую должность. Или менеджер использовал тесты, которые не позволяют объективно оценить кандидатов. Некорректность тестов имеет место быть, если их результаты не соответствуют реальному уровню соискателей (например, результат тестирования нескольких сильных специалистов оценивается как средний).

Также в документе можно указать, к каким выводам вы пришли или какие действия относительно специалиста рекомендуете. Например, отметить, что менеджер по персоналу успешно справился со всеми задачами, и по возможности стоит дать ему премию. В случае выявления проблем с компетенцией в отдельных вопросах разумно отправить сотрудника на курсы повышения квалификации.

KPI (ключевые показатели эффективности) для оценки работы менеджера по персоналу

KPI 1 - показатель, позволяющий понять, насколько быстро менеджер по персоналу находит сотрудника на свободную должность. Бизнес в современных реалиях должен поддерживать определённую динамику развития, и закрывать вакансии необходимо как можно быстрее.

KPI 2 - это оценка количества сотрудников, квалификация и опыт которых соответствует занимаемой должности. Для определения компетенции используются тесты. Необходимо понять, какими знаниями и умениями персонал обладает на самом деле, поэтому не стоит ограничиваться проверкой дипломов. Данный показатель находится в зависимости от внутренних перемещений в организации. Не всегда результат в таком случае получается качественным. В связи с этим на подобные процессы зачастую устанавливаются те или иные ограничения.

KPI 3 - данный критерий призван учитывать недостатки в работе специалистов. Проблемы обнаруживаются в ходе проверок на предприятии. Здесь же оценивается количество штрафов. Лучше всего, когда нет ни того, ни другого.

KPI 4 - показатель эффективности труда, связанный с его оплатой. Речь идёт о том, что средства, потраченные на зарплату сотрудников, должны возвращаться в виде прибыли организации.

KPI 5 - критерий стабильности штата. Здесь оценивается, насколько быстро в компании меняются сотрудники. Это важно, поскольку частые увольнения приводят к необходимости искать и готовить новых специалистов, что может быть связано с серьёзными затратами. Важно вовремя вычислить причины текучести кадров и свести их к минимуму. Для этого могут быть использованы материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников, улучшение условий труда, мероприятия по формированию положительной обстановки в коллективе. О том, как внедрить KPI в компании,

17 золотых принципов деятельности менеджера по персоналу

1. В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя Принцип «золотого стандарта». Речь идёт о знаменитой поговорке «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Менеджер по персоналу компании должен влиться в коллектив и выстроить положительные взаимоотношения с коллегами. Для этого он должен быть общительным, вежливым, относиться к окружающим с уважением, не допускать превышения полномочий.

2. Принцип справедливости. В ходе своей работы HR-менеджеру приходится принимать управленческие решения, связанные с координацией деятельности сотрудников, установлением сроков выполнения задач и т. д. Эти решения должны приниматься объективно, с учётом реальной ситуации, и вся ответственность за них ложится на плечи менеджера. Однако действовать он должен лишь в рамках своих прав и обязанностей, которые заканчиваются там, где начинается сфера ответственности иных специалистов.

3. Принцип справедливости при передаче средств, ресурсов, прав. Кадровый менеджер должен распределять имеющиеся ресурсы, права и обязанности, руководствуясь рациональной необходимостью. Перераспределение как полномочий, так и преимуществ должно происходить на добровольной основе. Давить на персонал, провоцировать, запугивать сотрудников недопустимо. Особенно важно, чтобы действия самого менеджера, а также его приказы соотносились с корпоративной культурой и принципами, установленными в организации. В своей деятельности HR-специалист должен руководствоваться как законодательными, так и этическими нормами. Непозволительно выходить за рамки установленных полномочий, а также перекладывать на других свои прямые обязанности.

4. Принцип исправления. На деятельность организации оказывает огромное влияние человеческий фактор, а людям свойственно ошибаться. Задача менеджера по персоналу - вовремя замечать допущенные огрехи в работе и исправлять их.

5. Принцип максимума. Работа всей организации, каждого её сотрудника, в том числе и менеджера по персоналу имеет смысл только тогда, когда она способствует развитию фирмы. Обязанности этого специалиста, помимо прочего, включают формирование этических норм внутри коллектива, а также консультирование руководителей подразделений относительно организации работы персонала.

6. Принцип минимума прогресса. Правильные действия кадрового менеджера всегда будут соответствовать установившимся в организации нормам этики. Специалист должен качественно выполнять задачи, находящиеся в его компетенции, не выходя при этом за рамки своих прав и обязанностей.

7. Принцип терпимости. Для специалиста, работающего с персоналом, важной чертой является умение толерантно относиться к принципам и нормам поведения, которые существуют в отечественных или зарубежных фирмах.

8. Сочетание индивидуального и коллективного в организации. Личное и корпоративное начало - два одинаково важных фактора, которые менеджер сочетает в процессе принятия управленческих решений. Менеджер по персоналу - тот человек, который должен найти точки соприкосновения интересов организации и её работников. Одна из его задач - информирование персонала о корпоративных ценностях и культивирование их в коллективе. Только тогда возможно процветание компании и одновременное удовлетворение потребностей и желаний сотрудников. Чтобы понять, в какую сторону необходимо двигаться и на какие нужды работников обратить внимание, менеджер должен наладить двустороннюю коммуникацию в формате собраний, встреч и т. д.

9. Следование менеджера своим устоям и ценностям. HR-менеджер может проводить собственную политику в сфере регулирования работы персонала, руководствуясь логикой и стараясь избегать противоречий. Ему придётся разъяснять сотрудникам причины своих поступков, и делать это нужно с учётом правил коллективного общения.

10. Недопустимость давления. Менеджер не имеет права оказывать психологическое давление на своих подчинённых. Метод жёстких приказов и ультиматумов недопустим и при общении с кандидатами.

11. Принцип постоянства воздействия. Только постоянная деятельность менеджера по персоналу, направленная на формирование этических норм, может иметь успех. Как противовес этому можно рассматривать насильственное введение тех или иных правил, которое не способствует их принятию коллективом. Вся деятельность персонала должна быть организована в соответствии с разработанной концепцией развития фирмы и работы с сотрудниками. Целью при этом будет максимальная эффективность эксплуатации трудовых ресурсов, профессиональный рост специалистов и закрепление нравственных принципов. В качестве методов кадровый менеджер может использовать собрания или личное взаимодействие с подчинёнными и руководителями.

12. При воздействии учитывать силу возможного противодействия. Пытаясь как-либо повлиять на сотрудника или изменить мнение клиента, нужно понимать, что собеседник не всегда может быть согласен с предлагаемым решением. В этом смысле менеджеру, работающему с коллекти?

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока "Подбор персонала"

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока "корпоративная культура компании"

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока" Обучение и Развитие персонала"

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу - бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Продолжаем серию материалов,посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому здесь рассмотрим лишь минимально необходимые пояснения, способствующие более быстрому осваиванию материала. Обращаем внимание на то, что все примеры, приведенные в статье, являются именно примерами и не могут быть перенесены в практику без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

На слух это оказалось просто ужасно! Никакими словами не передать!
Я и не подозревал, что у меня назидательный, самодовольный голос школьного учителя, который вдалбливает в головы учеников азбучные истины.
П.Г. Вудхауз

Профессия «директор по персоналу» имеет, как ни странно, много разных трактовок и проявлений. На наш взгляд, это происходит от того, что не ясен объект управления. Кем или чем управляет директор по персоналу? Людьми? Вряд ли... Своими представлениями о добре и зле, некими бумагами, обеспечивающими «счастье трудовой инспекции»? Это уже больше похоже на правду, но еще не дает повода для формирования цельной однозначной профессии. Надеемся, что подобное утверждение сразу погрузит читателей в нужную точку кипения, и они прочитают эту статью до конца, а не отмахнутся -дескать, подумаешь, директор по персоналу - что ему особо измерять: количество людей на единицу площади компании и уровень текучки персонала?.. А в остальном «недодиректору» нечего путаться под ногами у серьезных производственников и коммерсантов.

Как направить сотрудника на

Итак, давайте ответим на два вопроса: кто занимается управлением персоналом на предприятии, и чем занимается директор / менеджер по персоналу?

Ответ на первый вопрос, на наш взгляд, прост. Управление персоналом на предприятии осуществляют все те, у кого в подчинении есть хотя бы один человек. Если предприятие зрелое и с развитой структурой, то управлением персоналом на нем занимается большая часть сотрудников. Даже если у рабочего есть в помощниках подсобный рабочий, это означает, что первый ставит какие-то задачи второму и принимает результат его трудов, то есть управляет. Управлять - значит ставить задачи другим лицам и принимать результат. Согласно изящному определению Мари Фолье: «Менеджмент - это искусство достигать результата усилиями других людей». И конечно, управление обязательно подразумевает мотивацию на выполнение. Мотивировать - это вовсе не распределять блага между героями производства и офиса, а создавать систему управления, побуждающую персонал достигать своих целей только через достижение целей предприятия. Это означает, что в рассматриваемом примере рабочий должен поставить подсобнику некие цели, которых тот обязан достичь, и отпустить его с трудовой вахты (реализовав его цель и право на отдых) только после того, как таковые будут достигнуты и приняты, даже если цель формулировалась как «поднять ящик с точки А и перенести в точку Б, не разрушив его целостность и не повредив содержимое». Мотивирующие инструменты у рабочего по отношению к подсобнику, скорей всего, только моральные (громкий голос и понятная лексика), но иногда, в особо продвинутых компаниях, могут быть и опосредованные материальные инструменты, например, выставление подчиненному коэффициентов качества или трудового участия за отработанный период перед расчетом заработной платы.

Если уж рабочий управляет своим подсобником, то что говорить о разного рода начальниках, руководителях и директорах! На иных предприятиях среди моря директоров и начальников всех рангов сложно найти простого исполнителя, который делает свою работу, никого не тревожа и не используя в своих корыстных управленческих целях. Таким образом, персоналом на предприятии управляют все, кто достигает своего результата, привлекая труд других людей. Что же тогда делает директор по персоналу? Вот тут мы упираемся в то, что это очень сложный вопрос, а в жизни вообще и в управлении в частности есть некая примета (почти закономерность): чем сложней отделить предмет занятости некоего гражданина от трудов всех прочих граждан, тем больше разница между его фактической и надуманной ролью.

Многие руководители предприятия, приглашая на работу директора по персоналу, не четко понимают, какими именно задачами (кроме стандартных задач кадрового учета) нужно его загрузить, а потому ожидают от него множества разных «побед» (список требований может начинаться с «обеспечения наличия нужного количества работников нужного качества» и заканчиваться совершенно побочными для этой позиции пожеланиями типа «создания новой организационной структуры и описания всех бизнес-процессов». Ну и, конечно, в последнее время все чаще ставится задача разработать систему KPI для каждого сотрудника.

В зависимости от круга решаемых задач директора по персоналу различаются по типам и имеют разные KPI.

Первый тип директора по персоналу самый простой, это - кадровик. Его основные задачи:

• наем персонала (поиск, подбор, оформление на работу);
• учет персонала (ведение кадровой документации по персоналу, всех личных дел, карточек Т-2, приказов и пр.);
• вывод персонала (увольнение с соблюдением правильного оформления всего процесса - от идеологического сопровождения до своевременных расчетов по заработной плате и отпускным и выдачи трудовой книжки).

Вряд ли для таких задач нужны какие-то особые KPI, но если предприятие использует этот инструмент, то можно предложить следующий вариант (табл. 1).

Вторая группа директоров по персоналу - это «комиссары». Их основная функция на предприятии - идеологическая. При этом кадровик, выполняющий ранее отмеченные функции, существует сам по себе и даже не всегда находится в подчинении у «комиссара», поэтому задачи, которые решает такой директор, обычно связаны с «мягкими настройками».

Пример задач:

• решение производственных конфликтов;
• оздоровление корпоративной культуры;
• карьерное развитие персонала.

Понятно, что этими тремя задачами все «комиссарские» функции не исчерпываются. На некоторых предприятиях мотивирование тоже считается идеологической функцией, и на директоре по персоналу лежит обязанность разработки такой системы мотивирования, которая, с одной стороны, снизила бы прямые затраты по ФОТ, а с другой - обеспечила бы бодрый труд наемного персонала, вдохновленного общей идеей. То есть мотивирование и корпоративная культура являются неким конгломератом с трудно выделяемыми частями.

В случае постановки подобной задачи мы рекомендуем дирек¬торам по персоналу напомнить своим руководителям, что оптимизационная задача «добиться максимального результата при минимальных затратах» не имеет решения. С точки зрения оптимизационной теории такая постановка задачи некорректна.

Руководство должно определить, что именно должен делать директор по персоналу.

Вариант 1: предлагать некие решения, которые при зафиксиро

ванном размере ФОТ обеспечат рост производительности труда. Тогда это не столько задача директора по персоналу, сколько общекорпоративный проект, возможно, реализуемый под руководством директора по персоналу, но обязательно при активном участии руководителей всех функциональных блоков. Даже самый толковый «персональщик» не может быть профессионалом во всех функциональных областях, в то время как задача роста производительности труда на всех функциональных участках требует серьезных компетенций в области нормирования труда в этих самых функционалах.

Вариант 2: опираться на существующие нормативы по производительности труда и стараться максимально сократить все постоянные затраты, включая ФОТ, не снижая имеющуюся производительность. Такая задача тоже существенно шире, чем просто умение «поговорить с людьми». В этом случае директор по персоналу либо снова организует общекорпоративный проект, либо совершит ошибку, попытавшись самостоятельно решить комплексную производственную проблему и нажив себе врагов в лице руководителей всех остальных функционалов.

«Комиссарам» порой нравится пытаться самостоятельно решать проблемы, относящиеся к управлению всем предприятием. При этом их благие намерения входят в противоречие с желаниями генерального директора (что в большинстве случаев приводит к смене директора по персоналу). Стороны расстаются обиженными, поскольку трудолюбивый «комиссар» искренне не понимает, за что его увольняют (особенно, если персонал любит слушать его речи). При этом он не осознает главного: успешная попытка самостоятельно решить общекорпоративные задачи ставит его в позицию претендующего на общекорпоративную власть, которой в нормальной функциональной организации обладает только генеральный директор. Власть не может принадлежать народу, она принадлежит кому-то одному. Вот этот один и остается управлять предприятием.

Конечно, бывают случаи, когда генеральный директор специально держит «главного идеолога» для того, чтобы было, кого сделать виноватым во всем, если попытка уговорить персонал работать в невыгодных для него (персонала) условиях провалится. Хуже, когда директор по персоналу путает заказчика и вдруг - честно, искренне, с блеском в глазах - начинает работать на отстаивание интересов персонала и против интересов руководства компании. Между руководством компании и персоналом всегда будет существовать противоречие, отмеченное нами в определении системы мотивирования. Персонал может достичь своих целей только через достижение целей предприятия. В этом заключается суть внутреннего двигателя любой коммерческой системы: цели предприятия имеют приоритет перед частными целями каждого сотрудника. Владельцы предприятия и генеральный директор выступают на стороне целей предприятия, умные топ-менеджеры тоже, а вот директора по персоналу порой уносит на сторону персонала. Директор по персоналу становится директором персонала, вожаком или серым кардиналом, ведущим себя как профсоюзный лидер, что часто и приводит к увольнению. Итак, любой «комиссар» должен помнить, что работает в интересах всего предприятия через отстаивание интересов генерального директора (как их выразителя). Далее приведен пример KPI для директоров по персоналу, носящих идеологические функции (табл. 2)

Третий вид директоров по персоналу (редко встречающийся в российских компаниях, но достаточно часто провозглашаемый) - стратегический бизнес-партнер. Такой директор относится к категории топ-менеджмента и отвечает глобально за одну задачу - наличие системы управления персоналом, обеспечивающей выполнение стратегических задач компании. Подцели такой комплексной формулировки зависят от целого ряда факторов: специфики компании, отрасли, текущего момента, принятой стратегии, амбиций собственников и многих других.

Роль бизнес-партнера для директора по персоналу возможна только в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, не ниже третьей фазы, где существуют фактические, а не номинальные коллегиальные органы управления, и функция управления персоналом централизована в целях обеспечения высокой скорости принятия управленческих решений. В дальнейшем директор по персоналу - бизнес-партнер чаще всего становится генеральным директором предприятия, но бывает и наоборот: на позицию директора по персоналу в крупной структуре приходит профессионал, прежде работавший директором по производству или даже генеральным директором предприятия меньшего масштаба.

Нам известно не более пяти директоров по персоналу, занимающих на российских предприятиях позицию бизнес-партнера. У каждого из них есть большой отраслевой и управленческий опыт, и, по сути, они выполняют функции генерального директора в части персонала, делегированные самим генеральным директором, который полностью сосредоточен на реализации стратегических планов предприятия.

Именно директор по персоналу - бизнес-партнер может заниматься решением такой сложной и комплексной задачи, как наличие эффективной системы мотивирования или создание системы подготовки и привлечения лучших кадров в отрасли. Но даже в этом случае задача построения организационной структуры, являющейся инструментом системы управления предприятием, не может быть только его проектом. Он обязательно станет участником такого корпоративного проекта, однако возглавлять его будет генеральный директор или его заместитель по организационному развитию.

Пример KPI для директора по персоналу - бизнес-партнера еще более условен, чем предыдущие примеры: чем выше позиция, тем больше значения имеет конкретный контекст (табл. 3). Еще раз напомним, что ни одну из предлагаемых таблиц нельзя просто скопировать в рабочие материалы и применить на своем предприятии.

KPI в подразделениях служб управления персоналом (Шкребело А.)

Дата размещения статьи: 26.08.2012

Для повышения производительности труда предприятия необходима рациональная система стимулирования. Для того чтобы эта система работала эффективно, нужно мотивировать службу управления персоналом. В этой связи целесообразно внедрить систему ключевых показателей эффективности в деятельность кадрового департамента.

Разрабатывая систему KPI, предприятие, как правило, ставит перед собой одну из двух задач - либо организовать систему объективного мониторинга деятельности подразделений и работников, либо "каскадировать стратегию". Последнее означает сосредоточение усилий всех подразделений на достижении ключевых показателей деятельности, важных для реализации стратегии.
Несмотря на естественное желание совместить обе указанные цели, топ-менеджменту любой компании необходимо сразу определиться, какая из них приоритетна. Исходя из сделанного выбора, будет разработана, а впоследствии и внедрена система KPI.
В настоящей статье мы остановимся на первой задаче - организации системного объективного мониторинга деятельности подразделения управления персоналом и работников данного подразделения.

Три компании

Разработать систему KPI можно в любой компании, чем бы она ни занималась, какой бы ни была ее организационная структура, независимо от количества сотрудников. Выполнение любых функций можно измерить, а персонал оценить на предмет полученного результата - достигает или не достигает заданных параметров.
В каждой фирме есть служба управления персоналом. Несмотря на то что функции и состав этого подразделения различаются, базовая задача идентична. При этом естественно, что в случае, если все функции выполняет один человек, например начальник отдела кадров, то и KPI данного департамента будут полностью применимы для такого человека.
В качестве примера рассмотрим три компании.
Первая (компания "А") занимается производством строительных материалов. Численность персонала - 300 человек. Из них администрация - 32 работника. Функции управления персоналом выполняет отдел кадров, состоящий из 2 человек, во главе с начальником отдела, который подчиняется непосредственно генеральному директору.
Вторая (компания "Б") занимается научно-исследовательской деятельностью, проводит клинические испытания новых фармацевтических препаратов. В данной организации работают 55 человек. В ее структуре есть служба персонала, состоящая из 3 человек и находящаяся в подчинении заместителя генерального директора по развитию.
Третья (компания "В") осуществляет торгово-закупочную и посредническую деятельность. Она приобретает в Китае различные товары народного потребления и продает их в России под своим брендом. Численность персонала - более 2300 человек. Предприятие имеет множество филиалов и представительств на территории РФ.
Функции управления персоналом централизованы в головном офисе - в HR-службе, которая состоит из отдела кадров (3 человека) и отдела развития персонала (6 человек). В каждом филиале есть специалист кадровой службы, в обязанности которого входит ведение кадрового документооборота на локальном уровне.

Простые движения

Существует множество способов определения основных задач подразделения - от простого интервьюирования руководителя до анализа документооборота всей компании. Однако широкий выбор может привести к путанице.
Что только разработчики ни пытаются предпринять, чтобы четко систематизировать деятельность какого-либо подразделения! Они мониторят входящую и исходящую корреспонденцию, производят замеры использования специалистами подразделения рабочего времени с максимальной фиксацией всех выполняемых действий, участвуют во всех совещаниях и т.д. В то время как существует довольно простой способ, позволяющий четко и ясно определить основные задачи подразделения. Состоит он в том, чтобы выполнить последовательно три действия.
Первое - получить от топ-менеджера, курирующего указанный департамент, ответ на вопрос: "За что именно начальник подразделения регулярно отчитывается перед вами?".
Второе действие предполагает проведение интервью с руководителем отдела, отвечающего за функцию управления персоналом.
Третий шаг - анализ документооборота подразделения для определения ситуации.
То есть необходимо выяснить, какие именно функции управления персоналом выполняются подразделением, а какие нет. При этом надо понимать, что, если какая-либо из функций отсутствует, это вовсе не является признаком некачественной работы руководства - возможно, такова специфика работы компании. Поэтому на данном этапе этот факт стоит принять к сведению и, возможно, в будущем вернуться к нему, если по каким-либо причинам плановые показатели подразделения, отвечающего за управление персоналом, не будут достигнуты.
Систематизируя задачи службы управления персоналом, необходимо четко представлять, что функция управления персоналом включает следующие основные составляющие:
- управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала;

- ведение кадрового документооборота в компании.

Служба отвечает

Ответ высшего руководителя на заданный вопрос о том, в чем именно служба управления персоналом отчитывается, крайне важен разработчикам системы KPI, так как задает ее основу.
Проведем анализ ответов топ-менеджмента компаний на заданный вопрос.
Компания "А" за:
- подбор персонала;
- текучесть кадров;
- дисциплину на предприятии;
- кадровый документооборот.
Из полученных ответов ясно, что в компании "А" служба персонала занимается кадровым документооборотом, подбором персонала и вопросами дисциплины.
Последующее интервью руководителя отдела кадров и анализ документооборота подразделения подтвердили данные выводы. Поэтому возникла необходимость добавить функции разработки регламентной документации для каждого департамента.
Компания "Б" за:
- текучесть кадров;
- высокий уровень квалификации персонала;
- уровень удовлетворенности персонала условиями работы;
- высокий уровень мотивации персонала.
Интервью с руководителем службы позволило дополнить этот перечень функцией мониторинга заработных плат в отрасли и определением соответствующих мотивационных пакетов для каждого уровня персонала.
Функции кадрового делопроизводства на предприятии переданы на аутсорсинг.
Компания "В" за:
- подбор персонала;
- кадровый документооборот;
- соответствие уровня заработной платы персонала среднерыночному;
- соответствие фактического ФОТ плановым значениям.
Анализ документооборота подразделения позволил выявить, что вопросом подбора, расстановкой и ротацией персонала занимаются линейные руководители. При этом служба управления персоналом ставится в известность о всех произведенных изменениях.

Шаг за шагом

Таким образом, осуществив на данном этапе несколько простых последовательных шагов, мы получаем системное видение функций, задач, основных отчетных материалов и зоны ответственности службы управления персоналом.
Детализируем наши шаги.
Определение базовых зон ответственности функции управления персоналом:
- управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала компании;
- управление мотивацией персонала;
- ведение кадрового документооборота.
Получение развернутого ответа на вопрос: "В чем именно начальник службы управления персоналом регулярно отчитывается перед вами?" от одного из высших руководителей, курирующих подразделение.
Проведение интервью с начальником службы управления персоналом с целью формирования целостного понимания работы департамента.
Анализ документооборота на предмет формирования зоны ответственности применительно к базовым зонам ответственности функций управления персоналом (п. 1).
Сформировав перечень задач подразделения управления персоналом на первом этапе работ, необходимо для каждой из указанных функций определить измерители. Работа эта сугубо аналитическая и на первоначальном этапе не требует взаимодействия с персоналом службы.
Единственная необходимая здесь документация - это формы отчетности, которые заполняет начальник службы управления персоналом, когда направляет отчет своему руководителю. Эти формы помогут органично интегрировать систему KPI в действующую отчетную систему.

Персональные данные

Для определения измерителей функций необходимо решить, чем фиксируется выполнение каждой задачи в службе управления персоналом компании. По результатам проведенного анализа для каждой организации должны быть получены наименования показателей, в соответствии с которыми HR-отдел будет отчитываться.
Совокупность KPI должна, с одной стороны, отражать объем выполняемой работы, а с другой - давать этому объему качественную оценку. При этом перечень критериев не должен быть избыточным.
Таким образом, если мы возьмем из результатов первого этапа перечень функций и задач для каждой из рассматриваемых компаний, совокупность показателей будет выглядеть следующим образом.
Компания "А":
- подбор персонала - непревышение сроков закрытия вакансий (процент, отношение вакансий с превышением сроков закрытия к общему количеству заявленных вакансий за период);

- дисциплина на предприятии - динамика изменения количества выявленных нарушений производственной дисциплины (процент, отношение выявленных нарушений к произведенным проверкам согласно действующему обязательному регламенту проверок);
- кадровый документооборот - динамика количества выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации (количество нарушений).
Компания "Б":
- текучесть кадров - уровень среднегодовой текучести персонала;
- уровень квалификации персонала - доля персонала, снизившего показатели профессионального соответствия в рамках проведения ежегодной аттестации (процент, отношение снизивших показатель профессионального соответствия к общему количеству аттестуемых);
- уровень удовлетворенности персонала условиями работы - доля персонала, не удовлетворенная условиями работы (процент, отношение неудовлетворенных работников согласно ежегодному анкетированию к общему количеству респондентов);
- уровень мотивации персонала - доля персонала с невысоким уровнем мотивации (процент, отношение работников с невысоким уровнем показателя мотивации согласно ежегодному анкетированию к общему количеству анкетируемых).
Компания "В":
- подбор персонала - непревышение сроков закрытия вакансий;
- кадровый документооборот - динамика выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации;
- соответствие уровня заработной платы среднерыночному - совокупная зарплата работников в диапазоне отклонений "плюс 30% - минус 20%" от среднего значения на рынке (в процентах);
- соответствие фактического ФОТ плановым значениям - соответствие фактической суммы ФОТ за отчетный период ее плановому значению (в процентах).

Кто в ответе

После получения первичного результата по KPI его нужно согласовать с начальником службы персонала и с курирующим руководителем предприятия. Необходимо оценить, насколько он соответствует задачам, удобно ли его использовать, полностью ли он предоставляет информацию, по которой можно рассчитать показатели.
Обычно количество KPI находится в диапазоне 3 - 5 единиц и практически никогда не превышает 6. Большим числом данных управлять крайне сложно. Да и нецелесообразно.
Таким образом, для разработки перечня KPI необходимо:
- обратиться к сформированному ранее списку задач службы управления персоналом;
- получить в службе отчетную форму для высшего руководства (если она есть);
- для каждой функции определить результат и измеритель.
После того как показатели будут сформированы, необходимо систематизировать данные по их расчету.
Определите формулу для каждого KPI, источник, откуда будете брать данные, и период актуализации показателя (раз в неделю, месяц, квартал или год).
Следующий шаг - определение текущих целевых значений показателей. Здесь основной ответственностью разработчика будет соответствие целевых значений плановым показателям по компании.
Отдельно необходимо обратить внимание на то, что в рамках разработки системы KPI не предполагается изменять какую-либо из учетных систем или систем планирования на предприятии - это не является задачей процесса разработки системы KPI.
Попытка совмещения разработки системы и корректировка действующих в компании процессов значительно снизит вероятность успешного внедрения системы KPI в компании.
Для определения целевых значений KPI необходимо:
- определить текущее значение каждого показателя;
- получить полную информацию по всем действующим на предприятии планам (финансовым, производственным, маркетинговым и т.д.) в отношении каждого показателя;
- выявить целевое значение показателя, исходя из действующих планов на предприятии;
- определить лицо, ответственное за работу с показателем в службе управления персоналом.
В абсолютном большинстве случаев количество планов на предприятии огромно, и различие целевых значений показателей в этих планах крайне осложняет работу. Причем иногда выявляются различия не в 3 - 5%, что можно было бы объяснить погрешностью в расчетах, а в разы выше.
В данном случае разработчик не имеет возможности самостоятельно определить, какой из планов более важный. Для этого необходимо задействовать функциональный менеджмент компании, а также получить ответ на вопрос: какие данные использовать от высшего руководителя, курирующего службу управления персоналом?
При невозможности определения показателей, исходя из действующих планов (например, когда такие планы просто отсутствуют), необходимо вовлечь в процесс определения целевых значений KPI начальника кадрового отдела и его непосредственного руководителя-куратора. После этого следует согласовать полученный результат с каждым топ-менеджером.
Данный шаг крайне важен, поскольку при отсутствии формализованных планов каждый из топ-менеджеров имеет собственный план "в голове", который ни с кем не согласован. Но при этом руководитель действует в соответствии с ним, и разработанная система KPI службы управления персоналом вполне может не соответствовать его видению, что в значительной степени затруднит последующую работу подразделения.
В конечном итоге система KPI должна быть систематизирована в таблице со следующими столбцами:
- наименование;
- единицы измерения;
- период актуализации;
- текущее значение;
- целевое значение;
- работник службы, ответственный за расчет KPI.
Работник службы управления персоналом, ответственный за показатель, - это лицо, в обязанности которого входят отслеживание текущего уровня KPI, регулярный анализ достижимости его целевого уровня, инициирование вопросов, связанных с ускорением каких-либо процессов, влияющих на достижение того или иного критерия. При этом данный специалист не является лицом, ответственным за достижение целевого значения подотчетного показателя.
Ответственным за достижение целевого уровня всех показателей службы управления персоналом является руководитель службы.

Контрольный пакет

Внедряя систему KPI в службе управления персоналом, предприятие неизбежно сталкивается с двумя вопросами - как контролировать показатели и как мотивировать отдел на достижение целевых значений.
Контроль над KPI необходимо налаживать системно. Например, в план совещаний на уровне руководства компании внести ежеквартальное совещание, основным вопросом которого будет являться анализ работы службы управления персоналом. В рамках этого совещания начальник службы должен будет представить отчет по достижению целевых значений каждого из показателей.
В случае если какого-либо из целевых значений не удалось достигнуть, со стороны руководителя отдела необходим всесторонний анализ сложившейся ситуации. Здесь следует определить причину, которая не позволила достигнуть заданного уровня показателя (например, сотрудник писал заявки в финансовый департамент, а они не выполнялись).
В рамках этого же совещания нужно выявить основную проблему, помешавшую достичь заданный уровень критерия, и найти пути ее системного решения. Необходимо также, чтобы руководитель службы каждый раз заранее направлял отчет об исполнении планов по KPI топ-менеджерам, принимающим участие в совещании.
Для мотивации персонала службы крайне важно всех ее работников вовлечь в процесс достижения целевых значений системы KPI. Обычно для этого в мотивационный пакет вносятся изменения - достижение целевых значений KPI становится одним из основных факторов, влияющих на уровень премиальных выплат этим работникам. Так, для руководителя службы доля системы KPI в общем объеме премиальных выплат в среднем составляет 35 - 60%, а линейного персонала департамента, ответственного за ведение того или иного показателя, - 15 - 35%.
Таким образом, мы выявили, что внедрение системы KPI в службе управления персоналом - не такой сложный процесс. Он включает всего две основные стадии:
- формирование системы отчетности по KPI (утверждение форм отчетности, периодичности и формы представления материала).
- разработку системы мотивации, ориентирующей всех работников службы управления персоналом на достижение целевых значений KPI.

Дельные советы

В заключение перечислим простые рекомендации, которые позволят быстро и с минимальными затратами разработать и внедрить систему KPI в службе управления персоналом.
Определитесь с задачами системы KPI.
Назначайте опытных специалистов ответственными за показатели в подразделении.
Формируйте перечень KPI не более чем из 3 - 5 единиц.
При отсутствии в компании планов организуйте их разработку сразу после внедрения системы KPI в службе управления персоналом.
Не стоит принижать значимость этих показателей. Напротив, мотивируйте ответственных специалистов подразделения на достижение целевых значений KPI существенной частью их компенсационного пакета.
Вовлекайте в процесс разработки топ-менеджера, курирующего кадровый отдел.
Не пренебрегайте промежуточными согласованиями с руководителями после разработки перечня показателей, их текущих и целевых значений.
Кроме того, не останавливайтесь на разработке системы KPI в службе управления персоналом, задействуйте другие подразделения.
Наконец, последнее. Не демонизируйте и не канонизируйте систему ключевых показателей эффективности. Это простой и абсолютно логичный подход. Он фокусирует деятельность подразделений на значимых для всей компании целях.