Стратегия и тактика в антикризисном управлении. Антикризисные стратегии и методы управления в кризисной организации Статья цели антикризисной стратегии организации
Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности фирмы и угрозы банкротства .
Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.
Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия .
Рассмотрим, какие же существуют виды антикризисных стратегий (Рис. 1).
Рис. 1 - Виды антикризисных стратегий развития организации
Антикризисная производственная стратегия.
Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:
1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;
2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;
3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высоко маргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;
4) анализ арендных договоров.
Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния .
Стратегия улучшения качества продукции.
Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством» .
Стратегия структурной перестройки предприятия.
Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры:
v выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;
v передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта;
v консервацию убыточных производств;
v закрытие бесперспективных производственных линий;
v реорганизацию производства;
v модернизацию цеховой структуры;
v сосредоточение оборудования на меньших площадях.
Конечная цель такой реорганизации - оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов .
Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции.
Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики.
Стратегия повышения экономической эффективности производства.
Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке .
Антикризисная кадровая / управленческая стратегия.
Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.
Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на:
v разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики;
v планировании структуры и штата по назначению;
v резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров;
v мотивации труда;
v формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки;
v методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.
Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами .
Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия.
Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.
Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.
Антикризисная финансовая стратегия.
Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.
Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия .
Стратегия повышения ликвидности активов.
Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация - рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли - достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».
Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.) .
Стратегия оптимизации структуры капитала .
Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.
Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала - достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования .
Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек.
Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.
Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.
Стратегия оптимизации прибыли.
Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли .
Введение
1. Управление риском и виды антикризисных стратегий.
1.1 Сущность антикризисного управления риском.
1.2 Виды антикризисных стратегий.
2. Основные методы антикризисного управления.
2.1 Реинжиниринг как метод антикризисного управления.
2.2 Реструктуризация как инструмент антикризисного управления.
Заключение.
Список литературы.
По дисциплине: антикризисный менеджмент.
Тема: "Стратегии антикризисного управления"
ВВЕДЕНИЕ
Вопросы антикризисного управления российских организаций и поиска путей их финансового оздоровления в последнее время становятся все более актуальными. Антикризисное управление — необходимый институт нормально функционирующей рыночной экономики. ВВЕДЕНИЕ института антикризисного управления в России было обусловлено необходимостью выстраивания рыночно-ориентированной правовой системы.
Проблема, однако, состоит в том, как сделать антикризисное управление эффективным в России. Исследование проблем функционирования хозяйствующих субъектов в российской экономике, причин их банкротства и опыта финансового оздоровления в качестве необходимого этапа должно включать рассмотрение прохождения организации через цепь состояний — устойчивости, кризиса, преодоления критических ситуаций, развития в новом качестве. Иными словами, важно рассмотрение глубинных процессов и внешних стимулов — как предпосылок, приведших к дестабилизации предприятия, его банкротству, так и факторов, обусловивших появление нового качества субъекта, его способность нормально функционировать в динамичной внешней экономической среде.
В контексте данных обстоятельств особое значение приобретает исследование антикризисных стратегий и методов управления в кризисной организацией. Важно изучить основные направления реструктуризации системы управления организацией, антикризисные стратегии и методы управления в кризисной организации, в т.ч. посредством
Реинжиниринга.
Цель данной работы - исследование антикризисных стратегий и методов управления кризисной организацией .
1. Управление риском и виды антикризисных стратегий
1.1 Сущность антикризисного управления риском
Антикризисное управление риском — это процесс подготовки и реализации мероприятий, цель которых состоит в снижении опасности принятия ошибочного решения и уменьшении возможных негативных последствий нежелательного развития событий в ходе реализации принятых антикризисных решений. Процесс управления риском можно представить в виде определенной последовательности действий. Основные задачи системы управления рисками включают в себя:
1) идентификация потенциальных источников опасности и выявление основных видов рисков;
2) определение вероятности наступления рисков и оценки возможных потерь в случае их реализации;
3) принятие решений об уменьшении или предотвращении выявленных рисков;
4) формирование и реализация процедур контроля за рисками;
5) ликвидация негативных последствий влияния рисков на деятельность организации;
6) устранение выявленных нарушений в деятельности организации, повышающих рискованность проводимых операций;
7) разработка и реализация мероприятий по повышению качества управления и контроля за рисками.
К основным направлениям интеграции системы риск-менеджмента в систему управления организацией относятся следующие:
1) отказ от фрагментации риск-менеджмента (когда каждое подразделение организации самостоятельно управляет рисками) и нацеленность на интеграцию, а именно — координацию руководством процесса системного управления рисками организации;
2) переход от эпизодичности (управление рисками происходит тогда, когда менеджер посчитает нужным) к непрерывности процесса риск-менеджмента;
3) обязательный комплексный охват риск-менеджментом всех видов рисков в разных сферах деятельности организации.
Схема процесса управления рисками организации включает следующие составляющие:
Информация о деятельности организации, о предпринимательской и внешней среде, данные о функционировании (вход — исходные составляющие бизнес-процесса (материально-технические ресурсы, финансы, информация, персонал и т.д.);
Обеспечение приемлемого уровня риска при осуществлении деятельности (выход — результат бизнес-процесса);
Стратегия и тактика организации (управляющее воздействие — регламентирующее и регламентированное воздействие на бизнес-процесс (процедура управления, установленные нормы, требования, сроки и т.д.);
Управленческий персонал компании, в том числе высшее руководство (ресурсы — средства, используемые для осуществления процесса).
В целом управление рисками представляет собой дополнительный показатель, который необходимо учитывать при разработке любой стратегии бизнеса.
Видами стратегий управления рисками организации являются:
Безрисковая стратегия (позволяет избежать негативные последствия развития рисковой ситуации в случае, когда вероятность риска и последствия его воздействия оказывают существенное влияние на активы компании);
Стратегия принятия риска (организация не предусматривает каких-либо специальных действий в отношении определенного типа риска, организации не проводит системного анализа рынка, оценки факторов риска и сознательно идет на риск. Стратегия не представляется оптимальной, поскольку противоречит цели предпринимательства — получению прибыли);
Стратегия превентивного воздействия на риск (создание условий, исключающих появление факторов рисков, разработка комплекса мер, направленные на снижение вероятности ущерба);
Стратегия последующего воздействия на риск (создание условий для минимизации воздействия последствий реализации рисковой ситуации на деятельность организации).
Выбор стратегии по элиминированию рисков определяется общей бизнес-стратегией организации. Так, стратегия принятия риска и стратегия превентивного воздействия на риск применяются тогда, когда организация стремится завоевать рынок. Безрисковая стратегия и стратегия принятия риска используются организацией, ориентированной на сохранение сложившегося положения на рынке или на обеспечение своей финансовой устойчивости.
Антикризисная стратегия — это стратегия, оптимизирующая поведение организации в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности организации и угрозы банкротства.
Стратегия в антикризисном управлении является своего рода гарантией стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить вероятность их возникновения, а в случае наступления — обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление.
Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методах выхода из кризиса, что является крайне важным фактором и будет рассмотрено позже.
Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Классификация антикризисных стратегий приведена на рис. 1.
Рис. 1. Классификация антикризисных стратегий
Рассмотрим особенности применения антикризисных стратегий.
В теории и практике антикризисного управления используются пять основных видов стратегий сокращения расходов с целью остановить снижение прибылей:
1) организационные изменения;
2) финансовые стратегии;
3) снижение затрат;
4) сокращение активов;
5) создание прибыли.
В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых организация имеет наибольший опыт работы.
Стратегии сокращения расходов основываются на допущении о выживании организации. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.
Характеристиками данных стратегий являются следующие:
1. Организационные изменения — введение материального стимулирования оплаты труда, которое способно помочь достичь определенных целей.
2. Финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и неэффективное управление движением денежных средств, как правило, характерны для организаций, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены следующие изменения:
Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств;
Изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции);
Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров.
3. Снижение затрат. Очевидно, что для того чтобы повысить и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек является одним из в наибольшей мередейственных инструментов, которым организация может воспользоваться для стабилизации финансового положения.
Например, Марина Осипова (финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва) для снижения затрат организации в условиях кризиса предлагает принять следующие меры: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью организации. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры:
Формирование бюджета организации. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов;
Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.); анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство организаций, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку их содержание и обслуживание обходились слишком дорого;
Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда организация, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам;
Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству;
Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала организации и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику.
4. Сокращение активов:
Их рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях;
Продажа преуспевающего подразделения — способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств.
5. Создание прибыли — структурные изменения в работе предприятия, поиск новых конкурентных преимуществ. Использование данных стратегий требует длительного времени реализации для достижения ощутимого воздействия на показатели организации. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:
Улучшение в системе управленческого контроля;
Улучшение управления запасами;
Пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-в-срок»;
Активизация усилий в продажах.
Стратегии поворота доказали свою эффективность в антикризисном управлении, они базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в сбыте или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых.
Стратегии поворота включают:
1) изменения ценообразования;
2) переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты;
3) разработку нового товара;
4) рационализацию ассортимента товаров;
Воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов;
Какова будет реакция конкурентов;
Улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка.
1. Почему люди приобретают товар (услугу)?
2. Имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?
3. Каковы возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?
4. Каковы масштабы и тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?
Разработка нового товара может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда организация теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара способно помочь организации сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор не были относительно устойчивыми.
Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть полезна для сосредоточения усилий организации на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, организация должна:
Реально оценивать расходы компании;
Определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее (или наиболее) прибыльными.
В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода из кризиса, цель которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами распродажи активов и сокращения издержек.
Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всей организации, разделение и отделение, обмен активами.
Выкуп управляющими обычно осуществляет команда менеджеров организации, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги организации. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.
Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода организаций из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались в наибольшей мереуспешными. Как показывает практика, успех или неудача в выходе из кризиса во многом определяются тем, как организация отвечает для себя на 4 ключевых вопроса.
1. Каков масштаб бедствия?
2. Как быть готовым к любому будущему?
3. Как улучшить прибыль и денежные потоки?
4. Как реагировать на стратегические изменения?
Консультанты Strategy Partners Group приводят примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, беря во внимание тот элемент стратегии, который оказался ключевым. Это компании «Коркунов», Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, Best Buy, Samsung Electronics.
Выбор антикризисных стратегий зависит от ряда причин. Во-первых, от характера происходящих или ожидаемых изменений (их скорости, масштаба, устойчивости). Во-вторых, от общего положения в отрасли (размера рынка, интенсивности конкуренции, темпа роста рынка и стадии развития рынка, числа конкурентов и их возможностей, и т.д.). В-третьих, от сильных и слабых сторон организации.
2. Основные методы антикризисного управления
2.1 Реинжиниринг как метод антикризисного управления
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Желаемый результат (цель) достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
Работу всей организации можно представить как совокупность различных видов деятельности по преобразованию ожиданий и требований потребителей в нужную им продукцию.
Три группы вариантов совершенствования процессов приведены на рис.2.
Рис. 2. Варианты совершенствования процессов
1. Улучшение по Дж. Демингу — постоянное улучшение, означающее, что показатели эффективности процесса увеличиваются относительно медленно, рост идет на проценты, риски практически нулевые.
2. Перепроектирование процесса — изменение технологии процесса, корректировка последовательности операций, с сохранением некоторых черт старого процесса, показатели эффективности увеличиваются на 10%, ной вероятность рисковых тоже достаточна значима.
3. Реинжиниринг — ликвидация старого процесса, построение нового. Если новый процесс был спроектирован правильно, эффективность растет в разы, а не на проценты. Но и вероятность рисковых событий — много десятков процентов (часто до 70% — при крупных преобразованиях).
Отличие постиндустриальной (инновационной) экономики, скажем, от экономики традиционного или индустриального типа заключается в том, что выполнен один из законов диалектики — закон перехода количества в качество. Иначе говоря, процесс создания новшеств, принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении стал практически непрерывным, а благодаря накопленным массивам знаний, причем в разных областях, возможности внедрения инноваций существенно увеличились, выросла и рентабельность процесса коммерциализации. Инновационность стала определяющей характеристикой, доминирующим параметром конкурентоспособности организации.
Ведение высокотехнологичного бизнеса в достаточно высококонкурентной, информационно насыщенной, изменчивой и одновременно организованной среде требует от менеджеров организаций гибкости, высокого профессионализма, целеустремленности, акцентирования управленческих усилий на рост размера организаций, что позволит повысить конкурентные преимущества организаций за счет эффектов масштаба и обучения.
Как показывает практика, большую часть усилий современная высокотехнологичная организация тратит не на генерацию новшества, которое автоматически принимается конкурентным рынком, да еще и гарантирует предпринимателю временную монопольную прибыль, а на преодоление сопротивления среды.
Ведение бизнеса на высокотехнологичных рынках подразумевает повышенные риски, более долгий срок окупаемости инвестиций, требует вовлечения широкого круга участников. Технологическая среда инертна, особенно если спрос на традиционные продукты растет. Одним из путей самостоятельного преодоления сопротивления среды организацией является интеграция вперед — самостоятельное либо путем покупки организаций освоение производственных операций следующего уровня.
Таким образом, выбор правильной бизнес-модели (продукта, рыночной ниши, стратегии, набора бизнес-функций, бизнес-процессов) с точки зрения долговременного получения прибыли играет существенную роль в рыночной системе.
Так, российская фирма «Центр технической диагностики «Интрос-Ко», занимающаяся продажей диагностического оборудования для трубопроводов, столкнулась с проблемой расширения сбыта: сервисные службы клиентов начали использовать ее приборы для оказания услуг на стороне. Пришлось создавать собственные сервисные центры.
Пример изначально правильной стратегии: российская компания «Консультант Плюс» определила, что в условиях огромного неудовлетворенного спроса на правовую информацию и низких технологических возможностей целевого сегмента лучше всего будет работать офлайновая модель предоставления услуги. Упор в стратегии сделан на развитии региональных представительств, а основная масса прибыли получена по достижении квазимонопольного положения, что позволяет повысить отдачу от принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, т.е. реинжиниринга.
К свойствам реинжиниринга относятся следующие: отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
Радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
Значительное изменение показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).
Случаями применения реинжиниринга являются следующие:
Организация находится в состоянии глубокого кризиса;
Текущее положение организации может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными;
Благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации, задача которых состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.
Базовые принципы реинжиниринга представлены на рис. 3.
Рис. 3. Базовые принципы реинжиниринга
Нельзя сказать, что реинжиниринг был изобретен учеными, он скорее был обнаружен ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Наиболее известными авторами идеи реинжиниринга являются М.Хаммер и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» (1993). В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение почти всеми компаниями мира. Широко используется лозунг Хаммера: «Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов».
2.2 Реструктуризация как инструмент антикризисного управления
Реструктуризация — это:
Комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании), состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства;
Преобразование организационной структуры управления организацией;
Изменение внутренней структуры организации и его системы управления, а также реализация комплекса мероприятий с целью повышения эффективности использования внутреннего научно-технического и производственно-экономического потенциала. Вопрос о реструктуризации актуален, когда организация сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, а также с изменением экономического окружения, технологического развития и обострением конкуренции.
Изменить — значит сделать иным, переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее.
Изменение — постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций; процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.
На современном этапе развития экономики бесспорным является тот факт, что организациям для выживания в рыночных условиях и сохранения результативности, эффективности, производительности, конкурентоспособности необходимо вносить изменения в свою деятельность, касающуюся всех сфер, в том числе и в сфере управления, которые определяются уровнем современного менеджмента. Изменения влияют на жизненный цикл организаций и являются необходимым условием развития.
Многие отрасли современной экономики меняют очень быстро условия деятельности. Так как научно-технический прогресс обусловливает появление новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вследствие внедрения новых технологий производства и продукции изменения в инфраструктурных отраслях экономики появляются новые рынки сбыта.
Одновременно внутри организаций происходят самопроизвольные процессы, разрушающие структуры и системы управления, нарушающие стандарты процессов, которые снижают управляемость.
Успешная организация постоянно находится в динамике. Под давлением внешних и внутренних обстоятельств коммерческие организации вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть поставлена под угрозу.
Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые, более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.
Организациям необходимо инициировать процесс введения изменений для того, чтобы соответствовать спросу рынка, увеличивать акционерную стоимость. Часто им нужно инициировать и осуществлять изменения для того, чтобы сохранить стабильность организации и поддерживать сбалансированный и непрерывное развитие.
Управление изменениями — это процесс, который делает возможным для организации модифицировать любую часть ее структуры, чтобы таким образом эффективно функционировать в постоянно меняющейся среде. В него входят действия, предназначенные для поддержки, приема и утверждения необходимых и согласованных модификаций и изменений. Его целью является контроль изменений с одновременным сохранением целостности и качества предоставляемых услуг в производственной среде.
В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями, или «менеджменту изменений».
На первый взгляд, о том, как правильно управлять изменениями, известно, кажется, все. При этом практика показывает, что многочисленные организации по-прежнему терпят неудачи и оказываются в ситуации, когда необходимо уйти с рынка или поменять владельцев.
Объекты изменений в организации приведены на рис. 4.
Рис. 4. Объекты изменений в организации
1) в основной структуре — характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
2)в задачах деятельности — стратегия, ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
3) в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
А) в управленческих структурах и процессах— внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
5) в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства, отношение и поведение персонала;
6) в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
7) в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
8) в деловых кругах и в обществе — престиж организации. Деловая активность организации характеризуется:
Широтой рынков сбыта продукции, включая наличие поставок на экспорт;
Репутацией организации, выражающейся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами организации;
Степенью выполнения плановых показателей, обеспечения заданных темпов их роста (снижения); уровнем эффективности использования ресурсов.
В широком смысле деловая активность оценивается данными о динамике важнейших экономических и финансовые показателей работы организации за ряд лет, описанием будущих капиталовложений, осуществляемых экономических мероприятий, природоохранных мероприятий и другой информацией о деятельности организации, интересующей возможных показателей бухгалтерской отчетности и включаемой в пояснительную записку к бухгалтерской отчетности.
Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии через механизм инвестиций.
Все источники инвестиций подразделяют натри основные группы: собственные, привлечённые и бюджетные.
Собственные средства организации формируются в основном за счет амортизационных отчислений. Российская система бухгалтерского учета позволяет проводить амортизационные отчисления равномерно (так называемая линейная амортизация) или использовать механизм ускоренной амортизации, применяя один из трех методов: уменьшающегося остатка, суммы чисел технически полезного использования оборудования, начисления амортизации пропорционально объему работ.
Все три метода в первые три года эксплуатации оборудования дают возможность получить значительные суммы амортизационных отчислений, что отражается в бухгалтерском учете. При этом для целей налогообложения суммы ускоренной амортизации не учитываются. Для полного расчета прибыли предприятие должно пересчитать свои затраты по нормам линейной амортизации. Поэтому налогового преимущества механизм ускоренной амортизации не дает, и организации его практически не применяют.
Вопрос привлеченных инвестиций — ключевой для всего отечественного производства. Средства можно привлечь по нескольким линиям. Например, использовать внутрироссийский корпоративный капитал. Ряд предприятий, в том числе и автомобильный завод «Урал», уже используют деньги крупных олигархических структур. Но есть еще и традиционные инвестиционные кредиты банков.
«Управление изменениями» как мультидисциплинарная наука требует и креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.
Управление изменениями оперирует такими понятиями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы преодолеть неизбежное сопротивление переменам. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленные аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:
Инициаторы и исполнители должны быть уверены, что перемены действительно необходимы;
Необходимо проанализировать, с каким сопротивлением возможно столкнуться при проведении конкретных изменений. Для этого нужно поговорить с людьми, чтобы выяснить их отношение к планируемым переменам, причем следует внимательно отнестись к возражениям — они могут быть небезосновательны, а следовательно, — полезны;
Постараться свести к минимуму сопротивление, уделив особое внимание сотрудникам, которые противятся переменам. Обсуждение с ними ситуации может если не устранить, то полностью ослабить сопротивление.
Таким образом, управление изменениями рассматривается как сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.
Следует различать реструктуризацию организации, реформирование и реорганизацию.
Под реорганизацией понимается преобразование, переустройство организационной структуры и управления организацией при сохранении ее основных средств и производственного потенциала.
Под реформированием организации понимается совершенствование системы и принципов ее построения, функционирования и развития, реализация которых приводит к улучшению конечных результатов ее текущей и перспективной (долгосрочной) деятельности.
Реструктуризация есть реформирование организации плюс реструктуризация финансовых инструментов (реструктуризация ее активов, пассивов, ликвидация задолженности по заработной плате, санация, банкротство и т.д.).
Реформирование касается нормально работающих организаций, а реструктуризация затрагивает организации, находящиеся в кризисном состоянии. Чтобы не заниматься весьма сложной и рисковой реструктуризацией, следует регулярно и системно заниматься реформированием организации, не доводить до кризисного состояния.
Реструктуризация предусматривает изменение производственной программы и связанные с этим нововведения в следующих структурах:
Производственной;
Функциональной;
Информационной.
Реструктуризация может быть частичной и глобальной. Частичная реструктуризация охватывает отдельные стороны деятельности предприятия или одну из них, например:
Реструктурирование капитала;
Изменение организационной структуры организации;
Изменение системы управления и др.
Глобальная, или радикальная, реструктуризация охватывает все или почти все виды хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая его переход на новый качественный уровень.
Реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект. Эффект реструктуризации ограничен во времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования предприятия может изменяться в широком диапазоне. С учетом этого частичную реструктуризацию, оказывающуюся весьма эффективной, следует не противопоставлять глобальной, а рассматривать, как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации.
Наиболее характерными являются следующие функции реструктуризации:
Разработка и освоение новых видов продукции;
Усиление конкурентной позиции;
Преодоление кризиса;
Восстановление платежеспособности;
Восстановление финансовой устойчивости. Реструктуризация организации — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации.
Реализация реструктуризации преследует следующие цели.
Выход на безубыточный объем производства и максимизация прибыли;
Оптимизация структуры капитала организации и обеспечение ее финансовой устойчивости;
Достижение прозрачности финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта для собственников (участников, учредителей), инвесторов и кредиторов;
Использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств, обеспечение инвестиционной привлекательности организации и ее отдельных подразделений;
Создание эффективного механизма управления ресурсами организации.
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
Оптимизация организационной структуры организации для вовлечения представителей всех уровней управления в разработку и реализацию мероприятий по снижению издержек и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции;
Повышение степени рыночной специализации организации, ее нацеленности на конкретные рынки, а также способности адаптироваться к постоянно меняющимся рыночным условиям;
Оптимизация системы налогового и финансового планирования;
Облегчение доступа к внешним инвестиционным ресурсам;
Поиск дополнительных возможностей загрузки основных фондов и сотрудников организации; повышение устойчивости бизнеса и управление имущественными рисками;
Решение проблем материально-технического обеспечения с помощью широкого применения передовых методов логистики и повышения требований входного контроля качества;
Уточнение административных функций управления в области финансового менеджмента, управления персоналом, оперативного регулирования производственными процессами и т.д.;
Создание гибкой и устойчивой системы стратегического управления организацией;
Внедрение информационной системы управления, предполагающей ведение консолидированной бухгалтерской, финансовой и управленческой отчетности в организации;
Проведение диверсификации производства. Диверсификация — это расширение ассортимента, изменение вида
Продукции, производимой организацией, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности, повышения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.
Ассортимент представляет собой состав, разновидность, набор видов продукции, товаров, услуг, изготавливаемых в производстве или находящихся в продаже.
Реструктуризация приведет к успеху при выполнении следующих двух условий одновременно:
Желание и воля руководства организации проводить радикальные изменения в структуре полномочий и сферах ответственности управленческого звена;
Сплоченность организации, сочетающая в себе структурную жесткость, трудовую и технологическую дисциплину и поведенческую гибкость.
Для эффективной реструктуризации необходимы следующие предпосылки:
Организация должна иметь стратегическую цель развития;
Руководство должно обладать информационно-аналитической системой управления, оперативного контроля и анализа хозяйственной деятельности подразделений и организации в целом.
Риск возможного банкротства;
Саботаж обшей стратегической линии развития организации со стороны отдельных работников;
Возможность появления коррупции;
Психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях;
Контроль над уровнем затрат с помощью системы управленческого учета.
Ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реструктуризации организации с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По каждому случаю выделяются основные причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).
Основные направления реструктуризации системы управления организацией включают:
Вывод организации из кризисного состояния, который требует активного участия в управлении генерального директора;
Характер деятельности организации, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж, которые требуют создания гибкой системы маркетинга, организованной по продуктовому принципу;
Слабая ориентация на конечного потребителя, которая диктует необходимость создания отдела маркетинга в организации;
Обеспечение эффективного управления организацией, для которого необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
Создание полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиск и подготовка высококвалифицированных кадров в условиях избытка персонала и одновременно недостатка квалифицированных кадров;
Рациональный подход к анализу деятельности организации и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить, создав отдел перспективного (стратегического) планирования с его подчинением финансовому директору в условиях ужесточения конкуренции.
Предложенные изменения организационной структуры управления позволят реализовать целый комплекс первоочередных мероприятий, направленный на повышение эффективности работы организации (рис. 5).
Рис. 5. Комплекс первоочередных мероприятий, направленный на повышение эффективности работы организации
Разработку и принятие для внутреннего использования учетной политики, автоматизации бухгалтерского учета, создания системы финансового планирования, увязки с ними в единую систему учета договоров; введения должности финансового менеджера (или распределения его функций) и создания подразделения финансового планирования и анализа;
Внедрение технологий обоснования и управления реализацией проектов развития;
Подготовку персонала к реструктуризации и обучение его эффективным методам работы.
К новым требованиям к организации работы с персоналом относятся:
Оценка наличных ресурсов (существующий персонал и задачи современного бизнеса);
Оценка будущих потребностей в персонале исходя из поставленных задач и разработка программы по удовлетворению будущих требований к персоналу;
Планирование и реализация развития карьеры перспективных сотрудников.
Возможные последствия реструктуризации организации можно обобщить в следующем виде:
1. В процессе реструктуризации необходимо сохранить полностью управляемое и максимально защищенное от риска ядро организации, которое могло бы стать основой для будущего цикла реинтеграционных процессов.
2. Часть рисков реструктуризации непосредственно связана с интенсивностью и направленностью научно-технического прогресса в этой отрасли. Возникает вероятность того, что организация не сможет перестроиться и выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевыми моментами реструктуризации должны стать анализ и прогноз конкурентных преимуществ.
3. Дробление организации несколько сужает возможности извлечения системных эффектов, что порождает ряд конкурентных рисков.
4. Серьезную опасность представляет слабая управляемость неконсолидированного производства. В уставах и договорах организациям предполагается ряд инструментов, минимизирующих риск этой опасности.
Одним из средств противодействия риску является система планирования производства и реализации продукции организации. Система планирования должна охватывать все дочерние компании через положения об обязательных поставках, соглашения о внутрифирменном взаимодействии и т.п. Этому же способствует и единая система маркетинга в организации. Все мероприятия по маркетинговому сопровождению продукции должны носить централизованный характер в рамках общей маркетинговой политики.
Значительное место занимают вспомогательные и обслуживающие производства, образованные на базе энергетических, ремонтных, инструментальных подразделений и подразделений связи. Так как эти подразделения призваны обеспечивать инженерную жизнеспособность всей организации, а возможностей выхода на внешний рынок (за пределы, например, завода) для вспомогательных служб практически нет из-за жесткой конкуренции, то для них характерна общероссийская тенденция более позднего перехода в статус центров финансовой ответственности.
Таким образом, реструктуризация организации обеспечит:
Стабилизацию финансово-экономического положения;
Индивидуализацию налоговой и гражданско-правовой ответственности;
Повышение производительности труда;
Уменьшение постоянных издержек производства;
Перераспределение и повышение эффективности использования кадрового, производственного потенциала;
Повышение инвестиционной привлекательности выделяемых бизнес-единиц;
Обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции и организации в целом;
Расширение номенклатуры и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции;
Повышение ответственности каждого руководителя и работника за конечные результаты своего труда.
Примером успешного вывода из кризиса служит предприятие ОАО «Алтайский горно-обогатительный комбинат». Порядок реорганизации был следующим:
Разработка стратегии развития предприятия;
Вывод активов на предприятия-активодержатели (через аукцион);
Разработка бюджетирования (по интернациональным эталонам);
Разработка систем мотивации персонала;
Привлечение кредитного финансирования;
Разработка новых технологий переработки руды, получение технических условий, сертификатов, разработка новых товаров для нефтяников;
Выстраивание точных отношений с потребителями продукции;
Поиск стратегических покупателей.
Таким образом, предприятие-банкрот в результате разработки и использования комплекса антикризисных мер преобразовано в нормально функционирующее предприятие с налаженной системой производства продукции и ее сбыта. Созданы новые технологии и зарегистрированы новые товарные знаки. Получены лицензии и сертификаты на продукцию.
Заключение
Итак, кризисной ситуацией является критическая ситуация, которая в случае непринятия мер по ее ликвидации может сильно сказаться на прибыльности организации, ее репутации или возможностях вести свою деятельность. Для преодоления кризисных ситуаций применяются соответствующие антикризисные стратегии и методы управления .
В ходе написания данной курсовой работы были исследованы антикризисные стратегии и методы управления в кризисной организации, рассмотрены основные направления реструктуризации системы управления организацией, изучены антикризисные стратегии и методы управления в кризисной организации посредством реинжиниринга.
Аксенов Е.П., Рощина И.В., Казаков В.В. Реинжиниринг управления в условиях реформ // Финансы и кредит. 2010.
Ансофф Я. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009.
Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд. перераб. и доп. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2010.
Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие. Составитель: И.А. Марчева. Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012.
Антонов Т.Д., Иванова О.П., Тумин В. М. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2015.
Антонов Т.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление рисками организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2015.
Зарубежная практика антикризисного управления: Учебно-методическое пособие/Составитель: Е.А. Файншмидт. М., 2012.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2015.
Шаталов В.А. Реструктуризация в системе антикризисного управления. М.: Норма, 2015
|
Чтобы скачать работу бесплатно нужно вступить в нашу группу ВКонтакте . Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ. Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.  |
|
| Бесплатная оценка | |
| Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата. | |
|
|
Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода к поиску выхода из них. Обычно выделяют следующие группы правил, формирующих антикризисные стратегии предприятий:
Правила адекватной оценки результатов деятельности предприятия. Затем на основании этих оценок определяются направления развития предприятия и формируются соответствующие планы.
Правила взаимоотношений предприятия с окружающей средой. Затем на основании этих правил определяется продуктово-рыночная политика, то есть что, кому, когда, сколько и по какой цене продавать.
Правила формирования отношений и процедур внутри предприятия. Затем на основании этих правил формируются внутренние структуры предприятия, то есть число необходимых элементов (отделов, цехов, бригад, отдельных менеджеров и исполнителей), занимаемые ими уровни и связи между ними.
Правила повседневной деятельности предприятия. Эти правила позволяют выстраивать текущую и оперативную деятельность работников, обеспечивающую наиболее эффективные результаты.
Выше при рассмотрении стратегического менеджмента антикризисные стратегии были названы стратегиями обороны, хотя стратегии обороны являются более узким понятием, так как обычно формируют именно оборону. Антикризисные же стратегии кроме обороны предусматривают также и последующий переход в новое качество.
Особенностью антикризисной стратегии является её ограниченный по сроку (для машиностроительных предприятий 1-3 года, для других ещё короче) и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только предприятие вступит в сбалансированное функционирование и наметится устойчивое состояние. В этом смысле антикризисную стратегию следует рассматривать как средство достижения конкретной цели – преодоления кризиса.
В принципе каждая организация имеет свою комплексную компромиссную цель, которая является результатом наложения друг на друга:
Целей общества в целом (макросреды);
Делового сообщества (деловой среды);
Собственников организации и особенно её основных владельцев;
Наёмного персонала.
Особо стоят цели высшего менеджмента в организации, так как они являются результатом баланса интересов собственников и наёмных работников, поскольку обе эти группы – каждая в отдельности и обе вместе – определяют судьбу генерального директора, что особенно остро проявляется именно в кризисной ситуации.
Применительно к хозяйствующей организации структура целей обычно может быть представлена следующим образом:
Высший уровень занимают официальные цели, которые предприятие декларирует и старается достичь при благоприятной ситуации в окружающей среде. Соответственно реализация этих целей также ищется в окружающей среде.
Средний уровень занимают действительные цели, определяемые оперативной деятельностью предприятия. Соответственно реализация этих целей ищется внутри предприятия в процессах организации производственной деятельности.
Нижний уровень занимают детальные цели, то есть связанные с операционной деятельностью (выполнение отдельных операций) предприятия. Соответственно реализация этих целей также ищется внутри предприятия, но определяется конкретными способами (операциями) производства, используемыми на предприятии.
Антикризисные стратегии сосредотачиваются на действительных целях предприятия, так как, с одной стороны, дирекция предприятия может управлять оперативной деятельностью, а с другой стороны, именно оперативная деятельность способна этап за этапом выводить предприятие из неустойчивого состояния. В итоге антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий формулировки:
Действительных (оперативных) целей конечных и промежуточных;
Ресурсы и способы достижения этих целей (персонал, ресурсы, отношения собственности);
Технологии решения задач по выводу предприятия из кризиса (изменения в структуре организации, в поведении персонала, в приёмах производственно-финансовой и маркетингово-сбытовой деятельности и т.п.).
В заключение в таблице 7.1 приведено сравнение обычной и антикризисной стратегий производственного предприятия.
В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления . Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса , выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа.
1. Анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
2. Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.
Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить:
o место предприятия среди конкурентов;
o границы конкуренции (размер рынка);
o группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;
o функциональные стратегии в области производства, маркетинга , финансов, кадров.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - это SWOT-анализ . Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.
Второй этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия.
Менеджер , координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия , доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:
- провозглашение убеждений и ценностей;
- продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
- рынки, на которых будет работать предприятие:
- способы выхода на рынок;
- технологии, которые будет использовать предприятие;
- политику роста и финансирования.
Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.
Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:
- собственников предприятия;
- сотрудников предприятия; покупателей;
- деловых партнеров;
- общества в целом.
Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время.
Понятие антикризисной стратегии
Антикризисные стратегии предприятия
Вопросы для контроля знаний
1. Сформулируйте понятие глобализации и назовите факторы, определяющие выбор международной стратегии развития.
2. Приведите методы достижения конкурентных преимуществ на основе международной стратегии.
3. Укажите возможные направления реализации стратегии международного развития.
Антикризисная стратегия характеризует комплекс действий в области планирования управления персоналом, финансов и др., направленных на оптимизацию поведения предприятия в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показаний деятельности предприятия и угрозы банкротства.
Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия предприятия носит закономерный характер.
Выделяют внешние и внутренние факторы спада.
Внешние факторы:
· изменения технологий;
· изменение социальных ценностей или моды;
· насыщение рынка и падение объема отраслевых продаж;
· действия конкурентов;
· изменения в структуре отрасли.
Внутренние факторы:
· плохое управление;
· недостаточный финансовый контроль;
· недостаточные усилия в области маркетинга;
· неудачные приобретения, слияния и т.п.
Эти факторы приводят к спаду. Признаки спада могут быть уникальными для каждого предприятия. К числу наиболее характерных можно отнести: падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения; падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью; уменьшение доли рынка, что свидетельствует о том, что предприятие на данном рынке неконкурентоспособно.
В условиях кризиса возможен выбор стратегии сокращения расходов , или стратегии поворота.
Стратегия сокращения расходов (экономии) предполагает осуществление оздоровительных действий с целью остановить снижение прибыли. В условиях кризиса усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности, в которых предприятие имеет наибольший опыт работы.
Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; изменения в области финансов; снижение затрат; сокращение активов; мероприятия по созданию прибыли в сжатые сроки.
Стратегия поворота базируется на стратегии экономии и включает изменения в сбытовой политике, ценообразовании, переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты, разработку новых товаров и изменение ассортимента и др.
Кризисный бизнес-реинжиниринг предполагает радикальное изменение бизнес-процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, организация сервиса, оперативность.
В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода. Минимизация ущерба достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупа управляющими. Изъятие инвестиций осуществляется следующими способами: заключение договора о франшизе, передачей подрядов, продажей бизнес-единиц, обменом активами и др.
Выкуп управляющими осуществляет команда менеджеров предприятия, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.
